Primoz Rogli? se va de Jumbo: la distancia entre la recompensa y la satisfacci¨®n

Uno de los mayores retos de un equipo efectivo es manejar la tensi¨®n derivada de la convergencia/divergencia de objetivos de sus distintos integrantes con los del equipo. Es frecuente abordar esta cuesti¨®n subordinando los objetivos individuales a los del equipo (congruentemente con estructuras centralizadas de liderazgo), pero cuando el contexto cambia y la incertidumbre aumenta se requieren planteamientos m¨¢s interactivos que asuman que los objetivos del equipo y los de sus i...

Uno de los mayores retos de un equipo efectivo es manejar la tensi¨®n derivada de la convergencia/divergencia de objetivos de sus distintos integrantes con los del equipo. Es frecuente abordar esta cuesti¨®n subordinando los objetivos individuales a los del equipo (congruentemente con estructuras centralizadas de liderazgo), pero cuando el contexto cambia y la incertidumbre aumenta se requieren planteamientos m¨¢s interactivos que asuman que los objetivos del equipo y los de sus integrantes pueden cambiar tambi¨¦n. Esto implica renegociar qu¨¦ queremos/podemos conseguir juntos. Jumbo ha dado pruebas sobradas de aplicar este enfoque.

Una forma sencilla de articular dicha renegociaci¨®n se deriva de una importante teor¨ªa de la motivaci¨®n: la teor¨ªa de las expectativas, que indica que los miembros de un equipo se motivan para conseguir unos objetivos si creen que existe una fuerte relaci¨®n positiva entre: 1) el esfuerzo a realizar y el rendimiento requerido; 2) entre dicho rendimiento y una recompensa que ofrece el equipo, y 3) entre la recompensa y la (suficiente) satisfacci¨®n de una necesidad importante por parte de quien realiza el esfuerzo. Aplicando dicha teor¨ªa para discutir sobre objetivos y motivaci¨®n en el equipo, podr¨ªamos centrarnos en aclarar la fortaleza de las tres relaciones. Pero no suele ocurrir as¨ª.

Asumimos que las y los integrantes de nuestro equipo saben el nivel de esfuerzo para conseguir un rendimiento determinado, y solemos centrarnos en especificar lo que ofrece el equipo para apoyar dicho nivel de esfuerzo (una prima especial, por ejemplo). Sin embargo, frecuentemente olvidamos la tercera relaci¨®n (la m¨¢s estrat¨¦gica): el valor otorgado a dicha recompensa. Dicho de otro modo, olvidamos ?qu¨¦ es lo que realmente quieren las y los integrantes del equipo?, o ?c¨®mo conecta lo que les ofrecemos con sus necesidades, valores o fuentes ¨²ltimas de motivaci¨®n?

No es un olvido fortuito, dado que es la parte m¨¢s compleja de la discusi¨®n sobre motivaci¨®n en el seno del equipo. Frecuentemente, los niveles de confianza no facilitan la apropiada expresi¨®n de este aspecto, o bien se teme terminar con unas discrepancias tales que arruinen la discusi¨®n.

Con estas consideraciones, la respuesta a qu¨¦ es lo que realmente quer¨ªan Rogli?, Vingegaard y Kuss en La Vuelta era sencilla: ganar. Dado que todos no pod¨ªan hacerlo, la cuesti¨®n estaba en si ganar o no satisfac¨ªa o frustraba sus metas ¨²ltimas. Hab¨ªa un beneficiado claro, Kuss, y tambi¨¦n, desafortunadamente, un claro perjudicado: Rogli?. Desde ah¨ª y considerando el torbellino de emociones que rodean las percepciones de desconexi¨®n entre esfuerzos, recompensas y metas finales, especul¨¢bamos con dos posibles decisiones de Rogli?: o bien primaba el bienestar y logro de objetivos que planteaba el ecosistema de Jumbo, o bien el deseo de poder lograr un Tour con otro equipo. La exigencia del deporte de ¨¦lite nos hace conscientes de la relevancia de ambicionar metas superiores con recursos limitados. Por tanto, es normal que Rogli? busque dar sentido a sus a?os finales de carrera de ese modo, con Bora convergiendo en ese gran objetivo.

Y llegados a este punto, ?qu¨¦ hacer cuando uno o varios de los integrantes de nuestro equipo nos dicen que se quieren ir? La respuesta es muy sencilla: si tras discutir distintos escenarios no hemos sido capaces de reconectar estructuras individuales y colectivas de objetivos, entonces la ciencia de los equipos nos dice que debemos apoyar su salida de la forma m¨¢s sincera posible. Aunque nos resulte frustrante y contraintuitivo, es la manera m¨¢s honesta de contribuir a que nuestra o nuestro corredor consiga lo que quiere, si nosotros no podemos ofrec¨¦rselo.

En los equipos como en la vida, tan importante es c¨®mo comenzamos nuestras relaciones, como el modo en que las terminamos. Por tanto, mostrar nuestro apoyo en un momento de despedida, tal como hizo Richard Plugge, el patr¨®n de Jumbo, subraya una genuina preocupaci¨®n por las personas que integran nuestro equipo. Estas acciones son claves tanto para atraer nuevo talento como para dejar la puerta abierta a un retorno (en cualquier rol) de ese apreciado talento que ahora se va.

Ram¨®n Rico, catedr¨¢tico de Organizaci¨®n de Empresas. Universidad Carlos III de Madrid

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