'Iberia ha salido ganadora de la crisis'

Xabier de Irala, 56 a?os, lleva m¨¢s de seis presidiendo Iberia, todo un r¨¦cord en la compa?¨ªa. En ese tiempo, Iberia ha sido privatizada, ha salido a Bolsa, se ha desecho de sus filiales latinoamericanas, se ha fusionado con Aviaco y se ha convertido en una empresa rentable. Ahora ha superado con ¨¦xito la crisis del sector a¨¦reo tras el 11 de septiembre y se codea con las grandes del sector. Un buen balance -aunque empa?ado por la permanente conflictividad con el sindicato de pilotos, el SEPLA- que Irala piensa mantener de cara al futuro, pese a las incertidumbres del momento. 'No hay razones objetivas', dice, 'para no seguir estando entre las mejores'.

Pregunta. ?Qu¨¦ ha cambiado en el sector tras el 11 de septiembre?

'El SEPLA ha empezado una campa?a sobre la falta de seguridad porque se ha quedado sin elementos de confrontaci¨®n'

'Las compa?¨ªas tenemos la sensaci¨®n de que pagamos los platos rotos. Nos sentimos presionadas por todos lados'

Respuesta. Muchas cosas. Tras esa fecha toda la industria a¨¦rea tiene que plantearse un futuro muy distinto al que ten¨ªamos antes. El sector ha perdido 15.000 millones de d¨®lares en un a?o, tanto como en los cuatro a?os de crisis de la Guerra del Golfo desde 1991 a 1994, se han destruido 200.000 empleos, las compa?¨ªas americanas no han levantado cabeza pese a que el Gobierno americano ha puesto 15.000 millones de d¨®lares encima de la mesa. Hay todo un esquema que se ha venido abajo.

P. ?Y en Iberia, qu¨¦ ha supuesto el 11-S?

R. La confirmaci¨®n de que es capaz de reaccionar con velocidad a una situaci¨®n de crisis, a una crisis profunda, como no se hab¨ªa producido antes en la historia. Iberia en el 2001 ha dado resultados positivos, la ¨²nica con Air France, y eso no es casualidad, es fruto de una reacci¨®n inmediata al 11-S con un plan de contingencias que ha dejado claro que Iberia puede mantener su posici¨®n de liderazgo. Hemos consolidado una situaci¨®n de competitividad y rentabilidad.

P. ?Qu¨¦ objetivos se plantea ahora la compa?¨ªa?

R. M¨¢s all¨¢ de estos meses de incertidumbre, las previsiones para los pr¨®ximos 10 a?os son que el tr¨¢fico se multiplique por dos, lo que significa un crecimiento anual de entre el 4% y el 6%. Entendemos que Espa?a va a crecer en los pr¨®ximos a?os a un ritmo superior al de la media europea, que el mercado latinoamericano probablemente crecer¨¢ m¨¢s que la media; si a eso le a?adimos que el Gobierno espa?ol ha hecho una apuesta clara por la expansi¨®n de Barajas, con dos pistas m¨¢s y una nueva terminal, y de Barcelona, con una nueva pista, lo que tenemos es el reto de posicionarnos para aprovechar esas oportunidades. Hemos salido ganadores de la crisis y eso nos posiciona para la expansi¨®n y el crecimiento cuando se produzca.

P. ?Y cu¨¢ndo ser¨¢?

R. Pues sobre el momento hay una gran incertidumbre. Nosotros estamos haciendo un nuevo plan director a tres a?os pensando en aprovechar las oportunidades de crecimiento, pero pensando tambi¨¦n que nadie sabe qu¨¦ va a pasar con las econom¨ªas, o con el tema de Irak, as¨ª que tenemos que estar preparados por si el mercado se viene abajo de nuevo.

P. O sea, est¨¢n pensando en las duras y las maduras.

R. Es que hay que crecer con flexibilidad, y eso significa poder crecer cuando tienes que crecer. Ahora, por ejemplo, tenemos 14 Airbus esperando, ocho ya fabricados. Si ma?ana queremos, podemos ponerlos a volar y por eso estamos contratando pilotos con experiencia, porque creemos que tenemos que estar preparados para crecer. Pero si las cosas van peor, tambi¨¦n hay que estar preparados. Lo que no puede uno es esperar a que se produzcan las situaciones sin estar prevenidos.

P. Por ejemplo, que con el conflicto de Irak el petr¨®leo suba un disparate.

R. Ya lo ha hecho, pero lo tenemos asegurado, al menos hasta un cierto nivel. Desde un punto de vista competitivo, en Europa somos la compa?¨ªa que tiene el coste unitario m¨¢s bajo. Si el precio del queroseno se dispara afectar¨¢ a la rentabilidad del sector, pero a nosotros no nos plantea unas desventaja competitiva con respecto a los dem¨¢s.

P. ?Cu¨¢les son los principales puntos del nuevo plan director?

R. Contin¨²a las l¨ªneas estrat¨¦gicas que ten¨ªamos hasta ahora. Esperamos que en los dos pr¨®ximos a?os haya un cierto crecimiento, que en funci¨®n de lo que pase con Irak ser¨¢ m¨¢s o menos elevado. Pero dentro de dos a?os se producen dos cambios trascendentales: se abren las nuevas pistas de Madrid y Barcelona, y empieza a funcionar el nuevo AVE. Las nuevas pistas dan la oportunidad de crecer, pero son tambi¨¦n una amenaza porque otras compa?¨ªas pueden instalarse en Espa?a, as¨ª que tenemos que crecer fuerte. En cuanto al tren, nos va afectar seriamente en algunas de nuestras rutas, de modo que tenemos que llegar a un sistema intermodal para que nosotros cedamos parte de nuestro mercado al AVE y el tren, a su vez, nos aporte pasajeros, sobre todo en Barcelona y Madrid.

P. Eso requiere la colaboraci¨®n de la Administraci¨®n para una mayor integraci¨®n de las infraestructuras. ?Cuentan con ella?

R. El concepto de que es importante tener una conexi¨®n eficaz entre el avi¨®n y el tren lo tiene clar¨ªsimo. Otra cosa es que se planteen problemas t¨¦cnicos.

P. ?Mantiene el nuevo plan la segregaci¨®n de Iberia en varios negocios, dependiendo todos ellos de un holding?

R. S¨ª. Es la ¨²nica manera de potenciar esos negocios, porque necesitamos trabajar m¨¢s para terceros y contar con socios.

P. Iberia es ahora una compa?¨ªa apetecible para los dem¨¢s.

R. Bueno, Air France, Lufthansa o Delta nos han estado tirando los tejos porque tenemos una posici¨®n estrat¨¦gica importante y puede aportar valor a?adido a cualquier socio. Iberia es una novia apetecible, pero nosotros en estos momentos estamos en la alianza Oneworld, que es donde creemos que debemos estar, y reforzando nuestra alianza con British Airways. Cualquier paso adicional en fusiones o adquisiciones tiene riesgos porque el entorno no est¨¢ preparado. Cuando cambie, cuando se aclare mejor el tema de los escalafones de los pilotos, se eliminen las restricciones de propiedad extranjera y los derechos de tr¨¢fico no dependan de contratos bilaterales basados en la nacionalidad de una compa?¨ªa, entonces podr¨ªan darse. Pero no creo en las fusiones a corto plazo.

P. A medio plazo, con el sector consolidado, ?c¨®mo quedar¨¢ Iberia que es grande entre las peque?as y peque?a entre las grandes?

R. El objetivo no es el tama?o, sino seguir estando entre las mejores, y no hay ninguna raz¨®n objetiva para que no sea as¨ª.

P. La crisis del 11-S ha coincidido con un fuerte aumento de las tasas de navegaci¨®n y de aeropuertos. ?Lo cree razonable?

R. Es un problema que la IATA ya ha llevado a los Gobiernos. Ellos tambi¨¦n tienen que hacer los deberes en cuanto a los costes de infraestructras, sobre todo en un momento como el actual. Las compa?¨ªas tenemos la sensaci¨®n de que estamos apretados por el cliente, por un lado; por el regulador, por otro; por el inversor... Y pagamos todos los platos rotos.

P. Por ejemplo, ?el de la seguridad?

R. Lo que se ha dado en ese aspecto es un cambio de cultura que va a tener consecuencias muy serias. Antes, las medidas de seguridad estaban siempre en el avi¨®n y ahora se han desplazado. Se toman antes de que los pasajeros embarquen, as¨ª que tambi¨¦n ha cambiado la responsabilidad al respecto que ten¨ªan algunos profesionales, como los pilotos.

P. Su sindicato, el SEPLA, afirma que Iberia no ha incrementado todo lo necesario las medidas de seguridad.

R. Con el laudo dictado el a?o pasado el SEPLA se ha quedado sin el recurso de denunciar incumplimientos de convenio como elemento de conflictividad permanente, y ha elegido esta nueva v¨ªa.

P. ?Y la compa?¨ªa que va a hacer al respecto?

R. Pues, primero, denunciar esa campa?a y, segundo, recordar que nuestras condiciones de seguridad est¨¢n muy por encima de los m¨ªnimos que exige Aviaci¨®n Civil, que es quien las vigila e inspecciona. Si el SEPLA cree que no es as¨ª, que nos denuncie a Aviaci¨®n Civil, a quien, adem¨¢s, hemos pedido que extreme la rigurosidad con que nos controla.

P. ?El SEPLA sigue siendo un fuerte problema en Iberia?

R. Lo es la cultura en la que se mueven algunos individuos del sindicato. Con otros, como UGT y CC OO, hemos podido pactar acuerdos, aunque haya habido unas negociaciones duras, pero no se ha podido con el SEPLA, con el que ha habido una huelga por a?o con todos los presidentes. Su problema es que tiene una estrategia de confrontaci¨®n permanente basada en el personalismo, y no sabe funcionar de otra manera. Mientras eso no cambie, no se integrar¨¢ en la vida normal de la empresa. El SEPLA vive al margen de ella. No entiende que si no hay resultados positivos esta compa?¨ªa no puede sobrevivir, porque se acab¨® pap¨¢ Estado aportando dinero; pero si los hay, defendemos que adem¨¢s del accionista haya participaci¨®n de todos los trabajadores en los resultados. As¨ª lo establecen el laudo y los convenios, y por ello, tal y como va la compa?¨ªa, todos los empleados de Iberia ver¨¢n incrementada su retribuci¨®n econ¨®mica, como media, este a?o un 6,5%, y casi un 7% el a?o que viene, pese a la situaci¨®n del sector. Y se lo merecen.