Una gu¨ªa para sortear la crisis

?Es posible triplicar ventas, resultados antes de impuestos y retorno para los accionistas frente a medias del 12%, 9% y 17% respectivamente? Despu¨¦s de analizar con detalle 441 empresas -sobre una muestra de 1.700 firmas- que lo lograron entre 1996 y 2001, Ronald Berger Strategy Consultants ha elaborado una gu¨ªa con siete prioridades estrat¨¦gicas que, moduladas en funci¨®n del tipo de empresa, sector o situaci¨®n de mercado, les llevaron al ¨¦xito.

Innovaci¨®n y marca. S¨®lo las buenas ideas y las marcas fuertes crean barreras competitivas y conducen a crecimientos sostenidos de beneficios y valor, como han demostrado las actuaciones de Nokia para mantenerse en la vanguardia tecnol¨®gica o la rapidez de Intel en el mercado del chip. En Espa?a cabe destacar, entre otros, al grupo Cortefiel, gracias a su marca Pedro del Hierro.

El consejero delegado de la consultora, Antonio Bernardo, aconseja buscar un doble objetivo: ahorrar costes y crecimiento creativo

"La habilidad de adaptaci¨®n debe ser superior a la velocidad de los cambios del entorno", concluye el directivo

La firma ha analizado 441 empresas que lograron triplicar ventas y resultados entre 1996 y 2001 sobre una muestra de 1.700

Cambiar las reglas del juego a los competidores

. JVC lo logr¨® en la d¨¦cada de los setenta con la tecnolog¨ªa de v¨ªdeo VHS, y Dell impuso la fabricaci¨®n de ordenadores a la carta. Introducir un nuevo juego, algo que puede lograrse interpretando de una forma nueva las viejas reglas estrat¨¦gicas aceptadas, permite alcanzar las ventajas de la empresa pionera que da el primer paso en un mercado.

Aprovechar la globalizaci¨®n. Ahold y Carrefour, l¨ªderes europeos; Citigroup, el ¨²nico banco minorista implantado con ¨¦xito a escala global, o Vodafone, uno de los pocos operadores de telecomunicaciones verdaderamente global, han sabido aprovechar la globalizaci¨®n para retener a sus clientes. Esto les ha servido para posicionarse en nuevos mercados.

Centrar el negocio. Las actividades diferentes al negocio principal que no ofrezcan potencial para alcanzar el liderazgo en un mercado deber¨ªan venderse o al menos cuestionarse su continuidad. S¨®lo esta posici¨®n permite optimizar econom¨ªas de escala y de alcance y lograr los mejores m¨¢rgenes. Que desde una posici¨®n de liderazgo se pueden edificar barreras para disuadir a los competidores es algo que han experimentado con ventaja las compa?¨ªas de origen alem¨¢n E.on y RWE en el negocio multienerg¨¦tico internacional o TUI, que ha limitado su negocio al turismo y la log¨ªstica.

Outsourcing. Permite reducir la integraci¨®n vertical y centrarse en los negocios principales. Esto ofrece ventajas de especializaci¨®n y experiencia, y tambi¨¦n costes inferiores y m¨¢rgenes superiores por unidad de producto. El outsourcing libera recursos para la innovaci¨®n y el crecimiento, como demuestran los casos de Flextronics, que multiplic¨® sus ventas por 100 en 7 a?os, o Porsche.

Consolidarse con compras y fusiones. A trav¨¦s de este proceso, Total Fina, Elf y Nestl¨¦ han conseguido una exitosa posici¨®n global. Arcelor, fruto de la fusi¨®n de la espa?ola Aceralia, la luxemburguesa Arbed y la francesa Usinor, se ha convertido en l¨ªder indiscutible de su sector.

Redes y alianzas. Estas f¨®rmulas, que han utilizado provechosamente Star Alliance, en el sector a¨¦reo; Puma, en deportes, y SAP, en tecnolog¨ªa, permiten maximizar el capital disponible, acceder globalmente a conocimientos tecnol¨®gicos y saber hacer, crear nuevas fuentes de crecimiento y lanzar ofertas complementarias que mejoren la posici¨®n de marketing.

Para Antonio Bernardo, consejero delegado en Espa?a de Roland Berger Strategy Consultants, "incluso aunque la situaci¨®n econ¨®mica est¨¦ estancada es aconsejable perseguir rigurosamente una inteligente doble estrategia de ahorro de costes y focalizaci¨®n en el crecimiento creativo, ya que el simple recorte s¨®lo mejora el valor y el beneficio a corto plazo". Bernardo cree que "para conseguir esto hacen falta estrategias de crecimiento rompedoras" y que "la habilidad de adaptaci¨®n de una compa?¨ªa debe siempre ser superior a la velocidad de los cambios de su entorno: ¨¦sa es la base de la excelencia operacional y estrat¨¦gica, y asegura la capacidad de la compa?¨ªa para sobrevivir al futuro".