No env¨ªe 'emails'

?Teme la vuelta de las vacaciones, los 500 emails por contestar? No desespere. Hay otras posibilidades, como la que apunta Luis Su¨¢rez, de IBM. "Un d¨ªa decid¨ª probar un experimento: no utilizar el correo electr¨®nico en el trabajo. Empec¨¦ en febrero de 2008 y aqu¨ª sigo", dice. "Nunca lo puedes abandonar del todo, pero antes recib¨ªa 40 mensajes al d¨ªa y ahora no llegan a tres". Esta es quiz¨¢ una de las razones por las que a Su¨¢rez le gusta llamarse un hippie 2.0. Lleva los ¨²ltimos a?os en la tecnol¨®gica IBM ense?ando a sus compa?eros a desafiar convencionalismos y a cooperar mejor entre ellos. Su argumento es el de cada vez m¨¢s compa?¨ªas: en la era de las redes sociales, el email se va quedando anticuado. Ya no se trata de fre¨ªr a los compa?eros a mensajes y archivos adjuntos, se trata de aprender a colaborar.

Cada empleado recibe 1.000 correos semanales. Dedica 20 horas a leerlos

General Motors ahorra 210 millones de euros con su 'software' social

"El correo electr¨®nico todav¨ªa es el principal medio de comunicaci¨®n en la empresa. Sin embargo, lo utilizamos mal y ahora nos satura en lugar de ayudarnos. Las compa?¨ªas se est¨¢n dando cuenta de que deben abrirse a las nuevas herramientas sociales para mejorar la colaboraci¨®n", explica Su¨¢rez. Si

Facebook, Twitter, LinkedIn,

Skype o Whatsapp han transformado la forma en la que nos comunicamos en nuestra esfera personal, en la empresa empieza a ocurrir algo parecido con estas y otras aplicaciones a las que en el ¨¢mbito corporativo se les suele denominar software social.

El abanico es amplio: Microblogging, plataformas de blogs, foros, intranets reconvertidas en redes sociales, chats, videochats, ofim¨¢tica colaborativa... "Creo que en unos a?os en lugar de enviar emails colaboraremos en un entorno parecido a Facebook, pero interno. Dependeremos menos del correo y m¨¢s de las redes sociales corporativas", dice Oriol Verdura, responsable tecnol¨®gico de Grupo Serhs, firma tur¨ªstica formada por 64 empresas y una plantilla de 2.600 personas. Hasta 2008, esta compa?¨ªa catalana ten¨ªa un problema: sus empleados apenas pod¨ªan trabajar virtualmente entre ellos. "No hab¨ªa colaboraci¨®n, solo dispon¨ªamos del correo electr¨®nico".

Fue entonces cuando decidieron ser una de las primeras organizaciones en Espa?a en pasarse a

Google y utilizar no solo su email, tambi¨¦n su calendario, mensajer¨ªa, blogs y programas online de edici¨®n de documentos en grupo. "El salto fue brutal: hemos reducido el tr¨¢fico de emails, recortado un 25% la factura telef¨®nica al utilizar el chat interno, abierto la mente de la organizaci¨®n y, sobre todo, mejorado la productividad y la agilidad de los empleados".

El email sigue siendo un potente canal de comunicaci¨®n, pero, mal utilizado, nos satura y estresa. Cada empleado recibe una media de 200 correos al d¨ªa (un 18% es spam) y dedica entre cinco y 20 horas a la semana a leerlos. Adem¨¢s fomenta la opacidad, la interacci¨®n privada y se acaba convirtiendo en un ingente ba¨²l de contenido imposible de reutilizar cuando alguien abandona la empresa. Estos problemas le restan valor: mientras el uso del correo electr¨®nico entre los consumidores norteamericanos cay¨® un 8% el a?o pasado, seg¨²n la medidora comScore, el de las redes sociales y el chat se dispar¨®, un giro de preferencias que tambi¨¦n est¨¢ llegando a la empresa.

En Espa?a, Telef¨®nica I+D y La Caixa utilizan un software social adicional al email llamado Yammer, una especie de Twitter corporativo que permite publicar breves mensajes compartiendo informaci¨®n interesante o pidiendo consejo en un proyecto. "Es una forma muy eficiente de colaborar. No spameas a nadie como lo haces con el email y la gente te responde", dice Carlos Domingo Soriano, consejero delegado de Telef¨®nica I+D. El 75% de los empleados lo utiliza y el resto del grupo lo est¨¢ empezando a adoptar.

Este tipo de herramientas no solo permiten compartir mejor el contenido, identificar a expertos dentro de la organizaci¨®n y ser m¨¢s productivos. Tambi¨¦n se est¨¢n aplicando para generar innovaci¨®n. "Utilizamos un sistema online en el que trimestralmente pedimos a los empleados que aporten ideas sobre determinados asuntos. En un a?o han enviado 1.100 ideas, de las que hemos seleccionado 12 para implementar en el negocio", explica Fernando Bueno, director de organizaci¨®n de Mutua Madrile?a.

El 88% de los 2.000 empleados de la aseguradora participa en el sistema. Con ¨¦l han logrado, por ejemplo, acelerar y afinar el lanzamiento de productos o mejorar el funcionamiento del servicio de atenci¨®n al cliente. "Ofrecemos un peque?o incentivo econ¨®mico a aquellos cuyas ideas resulten seleccionadas, pero se trata m¨¢s de reconocer su labor profesional", dice Bueno. Mutua ha invertido unos 100.000 euros en poner en marcha la plataforma, desarrollada por Ideas4all.

Al igual que la aseguradora, otras firmas como Banco Sabadell o

Vodafone utilizan sistemas similares de colaboraci¨®n entre empleados. El planteamiento de animar a la plantilla a formar parte del proceso de innovaci¨®n no es nuevo. General Motors Espa?a lo viene aplicando durante 30 a?os y ha conseguido ahorrar 210 millones de euros gracias a 400.000 propuestas remitidas por los trabajadores. La filosof¨ªa es la misma, pero gracias a Internet y la popularizaci¨®n de las redes sociales ahora es m¨¢s f¨¢cil que nunca poner en marcha estas iniciativas.

Para que la colaboraci¨®n funcione m¨¢s all¨¢ del email es fundamental designar a un responsable que la impulse. El gran debate es qui¨¦n. ?Debe ser alguien en el ¨¢rea de tecnolog¨ªa, recursos humanos, operaciones...? "El ¨¦xito se obtiene cuando todos los grupos est¨¢n involucrados. Todos deben ser corresponsables", dice Luis Su¨¢rez. Oriol Verdura, de Grupo Serhs, coincide: "En nuestro caso ha sido as¨ª. Es un cambio demasiado radical en la forma de trabajar como para que la decisi¨®n recaiga en una sola persona. Toda la direcci¨®n debe subirse al mismo barco".