¡°El 30% de los ingresos vienen de trabajos que no exist¨ªan en 2017¡±

El consejero delegado de IPG Mediabrands para Espa?a y Portugal no comparte el halo de pesimismo que se ha instalado en la industria de la publicidad. El entorno econ¨®mico est¨¢ lejos de ser halag¨¹e?o y los anunciantes dosifican sus campa?as, pero ¨¦l se centra en el ¨¢rea de agencias de medios de la multinacional norteamericana Interpublic en la pen¨ªnsula Ib¨¦rica, que lidera desde 2017, y presume de ser el grupo que m¨¢s est¨¢ creciendo del sector desde entonces. David Colomer (Valencia, 1969) est¨¢ al frente de seis marcas (UM, Iniciative, Cadreon, Reprise, Magma y Orion) que en tres a?os han crecido un 180% en un mercado plano o decreciente.

IPG ha encontrado un modelo que est¨¢ demostrando su eficacia, opina: ¡°Ha pasado de una l¨®gica de central de compras; es decir, cuanto m¨¢s grande, mejor, a otra l¨®gica de ofrecer soluciones personalizadas al cliente en lugar de descuentos¡±. Un movimiento transformacional, asegura, que les ha llevado a contratar a 200 personas en los ¨²ltimos 20 meses (hoy, la plantilla es de 427 trabajadores) y a ganar cuentas como Nestl¨¦, de m¨¢s de 50 millones de euros; Amazon, cercana a 70 millones; Dia, Lidl, Tous o Cepsa.

Pregunta. ?Qu¨¦ ha hecho IPG diferente a los dem¨¢s operadores del mercado para conseguir ese aumento del negocio y a qu¨¦ se debe su optimismo en este mercado bajista?

¡°?ramos un actor que facturaba 90 millones en 2016. Hoy son casi 400 millones¡±

Respuesta. Soy optimista porque veo que la influencia de las agencias de medios es cada vez mayor, nuestras recomendaciones gozan de una interlocuci¨®n superior en los ¨®rganos de gobierno de los anunciantes y porque la responsabilidad que tenemos de hacer girar la caja registradora de nuestros clientes es fundamental. En cuanto a la caracter¨ªstica diferencial de Mediabrands para lograr un ciclo expansivo que es ¨²nico, creo que responde al ciclo corporativo. Somos una empresa que, a pesar de formar parte de un grupo multinacional, tenemos una autonom¨ªa extraordinaria. Hemos puesto por delante de la escala nuestras capacidades estrat¨¦gicas y hemos ofrecido soluciones concretas para cada cliente, al que le hemos hecho percibir que es realmente ¨²nico. Un crecimiento del 180% en tres a?os demuestra que basar todo el trabajo en el trading, en la facturaci¨®n, no es tan importante como basarlo en la resoluci¨®n de los problemas de los anunciantes y en la personalizaci¨®n que nos permiten la tecnolog¨ªa y unos equipos especializados. Cuando refundamos el grupo en 2017 vimos que hab¨ªa mucho cliente insatisfecho y dise?amos una empresa que intentase cubrir sus necesidades con unas garant¨ªas de cumplimiento de nuestras promesas.

P. ?Qu¨¦ les prometen a las marcas en cuanto a eficacia o mejora de sus ventas?

R. El per¨ªmetro de trabajo actual es mucho m¨¢s amplio que antes de la llegada de la tecnolog¨ªa. En vez de hablar de descuentos hablamos de impacto en el negocio del cliente, al que le prometemos soluciones integradas que repercuten en la visibilidad de sus campa?as, en la consideraci¨®n de sus marcas y en sus resultados de ventas. La promesa es incrementar sus resultados de negocio. Por ejemplo, un anunciante como Amazon ha aumentado sus ventas durante este Black Friday en un 22% y nosotros hemos sido un contribuidor neto para que eso ocurra.

P. ?Cu¨¢les son los problemas m¨¢s habituales que les piden resolver los anunciantes?

R. Hay un reto que nos trasladan siempre, que es la escasez de recursos. Hay que hacer m¨¢s por menos. Y otro es la globalizaci¨®n, la lucha encarnizada por conseguir presupuestos para Espa?a en compa?¨ªas multinacionales.

P. ?C¨®mo est¨¢n evolucionando sus tarifas tras la enorme bajada de los precios de la publicidad desde la crisis?

R. Los servicios convencionales, igual que los precios de la publicidad convencional, se han abaratado. Sin embargo, los de los nuevos servicios se han incrementado, de manera que compensan esa bajada. Los servicios b¨¢sicos e indiferenciados est¨¢n sufriendo una reducci¨®n importante y las nuevas capacidades que ahora tenemos en data, digital, marketing de precisi¨®n o consultor¨ªa son percibidas como diferenciales por los anunciantes y son generosamente remuneradas. En la media ponderada, nosotros hemos crecido. Si uno se obsesiona por la l¨®gica involutiva de la indiferenciaci¨®n, competir¨¢ en el cuadrante de tarifas a la baja. Pero si lo hace en el de las capacidades estrat¨¦gicas nuevas, elevar¨¢ la remuneraci¨®n. Hoy el 30% de nuestros ingresos est¨¢n en disciplinas de trabajo que no ten¨ªamos hace dos a?os.

P. ?Cu¨¢l es la cifra de negocio de IPG Mediabrands?

R. Seg¨²n el Registro Mercantil, ingresamos casi 400 millones de euros en 2018, con un crecimiento del 57%. En 2019 hemos vuelto a crecer m¨¢s de un 30%.

P. Dice que la obsesi¨®n de las agencias de medios por mantener el modelo de negocio tradicional puede llevarlas al desastre y que su peor enemigo son ellas mismas.

¡°La incapacidad de domar a accionistas con expectativas absurdas es el principio del fin¡±

R. Ya he vivido lo que es intentar proteger in extremis un modelo que pon¨ªa la fuerza gravitatoria en los resultados econ¨®micos a corto plazo; en unos resultados que vienen de ¨¦pocas que no se repetir¨¢n y, por tanto, en la incapacidad de domar a accionistas y directivos con expectativas absurdas. Eso es el principio del fin. Es una involuci¨®n y un fracaso colectivo. Si no somos capaces de transformar nuestros equipos, de dotarlos de capacidades nuevas y de explicar a los accionistas que aquello que extra¨ªan de este mercado no pueden pedirlo actualmente, fracasaremos. Sin embargo, si reconocemos que el modelo basado en el puro trading, en los mass media y en el marketing de cobertura tiene que complementarse y transformarse hacia un modelo con nuevas capacidades, soluciones y players, construiremos un futuro lleno de oportunidades. Est¨¢ demostrado. Nuestro modelo ha dejado clara su eficacia. ?ramos un actor que facturaba 90 millones en 2016 y que hoy factura cerca de 400 millones, ganando a competidores que mov¨ªan 10 veces nuestro volumen y que ahora solo nos superan en dos veces.

P. ?Cu¨¢l es su anuncio preferido de la historia?

R. Me gustan los anuncios que tienen un impacto directo en la cultura y que se convierten en parte intr¨ªnseca de la conversaci¨®n, se infiltran en el d¨ªa a d¨ªa de los ciudadanos. Anuncios tipo el calvo de Loter¨ªas, los spots navide?os de las mu?ecas de Famosa o los anuncios de humor de Campofr¨ªo hechos por McCann, una de las agencias creativas del grupo.