Alberto Rodr¨ªguez-Fraile (A&G): ¡°Este banco siempre ha crecido cuando han llegado las crisis¡±

En estos tiempos de fuerte competencia, digitalizaci¨®n y tipos de inter¨¦s negativos no es frecuente encontrar accionistas dispuestos a invertir en bancos. Sin embargo, el equipo directivo de A&G Banca Privada, fundado en 1987, est¨¢ convencido del futuro de su entidad y ha adquirido el 40,5% de las acciones que no pose¨ªan, por lo que ya tienen el 100% de la firma. Los accionistas y socios espa?oles de A&G se han independizado de su holding suizo, EFG, y volar¨¢n por su c...

En estos tiempos de fuerte competencia, digitalizaci¨®n y tipos de inter¨¦s negativos no es frecuente encontrar accionistas dispuestos a invertir en bancos. Sin embargo, el equipo directivo de A&G Banca Privada, fundado en 1987, est¨¢ convencido del futuro de su entidad y ha adquirido el 40,5% de las acciones que no pose¨ªan, por lo que ya tienen el 100% de la firma. Los accionistas y socios espa?oles de A&G se han independizado de su holding suizo, EFG, y volar¨¢n por su cuenta, una vez que reciban las autorizaciones pertinentes.

El banco atraviesa la crisis creciendo en la contrataci¨®n: tienen 80 gestores (que en el sector se denominan banqueros), un 33% m¨¢s que hace tres a?os. Son casi 300 empleados en nueve ciudades, tras abrir en Bilbao, adem¨¢s de Luxemburgo. Hasta final de marzo de 2021 A&G gestionaba 11.589 millones de euros, un 5% m¨¢s que en 2019, a?o en el que subi¨® un 10%, y se ha convertido en la primera entidad independiente de banca privada espa?ola y la octava del ranking general. En 2020 tuvo un beneficio neto de 4,1 millones, un 28% menos que en 2019 .

Su presidente, Alberto Rodr¨ªguez-Fraile (Santander, 56 a?os), recuerda que tambi¨¦n crecieron en 2008. ¡°Siempre hemos crecido cuando llegan las crisis¡±, dice. ¡°Me sorprender¨ªa que en cinco a?os no hubi¨¦ramos doblado el tama?o. En 2008 ¨¦ramos una quinta parte de lo que somos hoy; ahora es m¨¢s dif¨ªcil, pero cada vez crecemos m¨¢s en clientes que nos traen a otros clientes¡±. Cuando se le pregunta por la clave de esta progresi¨®n, Rodr¨ªguez-Fraile recuerda que en 2008 los bancos traspasaron los problemas de sus balances a los clientes. ¡°En esta crisis hemos visto que algunos clientes que compartimos con grandes entidades estuvieron semanas sin poder hablar con sus gestores y acabaron con una rentabilidad negativa del 10% en sus carteras, mientras que con nosotros ganaron un 10% porque siempre hubo alguien al otro lado para aconsejar en mitad de la tormenta¡±. Sin embargo, el primer ejecutivo no entra en explicar si las fusiones o las reducciones de plantillas y de oficinas de la competencia les ha beneficiado. ¡°Estamos en crecimiento, no me gusta beneficiarme de los problemas ajenos¡±, concluye.

La banca privada y la gesti¨®n de patrimonios est¨¢n siendo el nicho de mercado al que acuden las grandes entidades por la p¨¦rdida de rentabilidad del negocio tradicional de las hipotecas y el cr¨¦dito empresarial. Esta situaci¨®n eleva la competencia y provoca que lleguen ofertas a los gestores de A&G. ¡°No somos un banco famoso, no hacemos publicidad. Para nosotros es m¨¢s dif¨ªcil ganar clientes, pero hemos creado un ecosistema para que no quieran irse. Muchos banqueros han tenido problemas de conciencia porque muchas casas les obligaron a vender productos a clientes ¡ªfamiliares o amigos¡ª, que luego, cuando cayeron, les provoc¨® muchos disgustos. Aqu¨ª son libres para recomendar lo que quieran. Adem¨¢s, el talento es pegajoso; aqu¨ª los buenos pueden ser socios, con voz y voto en la empresa, algo que no ocurre fuera. De casi 300 empleados, 70 son socios, no solo entre los banqueros, tambi¨¦n directivos de otras ¨¢reas y, por eso, hacen un esfuerzo extra¡±, explica.

Pregunta. ?Por qu¨¦ invertir en un banco ahora que est¨¢n atravesando varias crisis?

Respuesta. Porque no somos un banco al uso, somos m¨¢s un multi family office con licencia de banco, nuestra aspiraci¨®n no es vender productos bancarios, sino gestionar clientes y no solo la parte financiera, sino tambi¨¦n dar un servicio patrimonial, inmobiliario, de compraventa de empresas.. Menos del 20% de nuestro negocio es la parte que no es banca privada pura, que ir¨¢ creciendo probablemente hasta un 40%.

P. ?Cu¨¢les son los retos que tiene su banco?

R. El mundo pospandemia no lo conocemos, no hemos salido del t¨²nel, no hay certidumbres, aunque s¨ª vemos los cambios que ya se han instalado en la sociedad. Habr¨¢ temas que cambiar¨¢n, pero otras se reafirmar¨¢n, como qui¨¦n merece tener mi confianza por sus conocimientos y sus valores, que a veces no coinciden, para gestionar mi patrimonio.

P. Y la relaci¨®n personal, ?se mantendr¨¢ o caer¨¢ por la digitalizaci¨®n?

R. Se mantendr¨¢ la relaci¨®n personal y de confianza. El asesoramiento patrimonial no es un tema gen¨¦rico para todos los clientes, cada uno puede tener sus circunstancias personales aunque s¨ª habr¨¢ partes del proceso que se puedan mecanizar, sobre todo por el reporte de datos y cuestiones administrativas.

P. ?En qu¨¦ ¨¢reas pueden crecer?

R. Podemos avanzar en private equity, venture capital, reestructuraci¨®n de deuda, compraventa de empresas, protocolos familiares¡­, tanto en Espa?a como fuera porque la firma de Luxemburgo puede exportar sus servicios en Europa o en Am¨¦rica Latina.

P. ?Estas perspectivas de crecimiento son las que les han empujado a tomar el 100% del capital del banco?

R. EFG, el holding suizo, es un gigante europeo con m¨¢s de 150.000 millones bajo gesti¨®n, m¨¢s que ning¨²n banco espa?ol, que est¨¢ presente en 40 pa¨ªses, pero ahora se est¨¢ replegando. A nuestro socio le ven¨ªa bien y llev¨¢bamos juntos desde 2008. Tendr¨¢n una plusval¨ªa importante.

P. Tienen imagen de ser bancos selectos que exigen patrimonios altos y cobran tarifas importantes. ?Es as¨ª?

R. No tenemos barrera de entrada por patrimonio, hay clientes de todo tipo: deportistas, empresarios, profesionales, personas que llegan tras vender su negocio¡­ Algunos nos traen a sus hijos o sus nietos y no les podemos decimos ¡®lo siento, no les vamos a atender porque tienen menos patrimonio¡¯.

P. Este negocio tambi¨¦n tiene fama de ser caro¡­

R. Nos alineamos con el valor a?adido, cobramos por beneficios, porque nuestra forma de gestionar los acaba produciendo. No somos caros porque la rentabilidad, descontado lo que nos pagan, es mejor que la que se obtiene en otros sitios. Algo hacemos bien cuando no hemos tenido ni una sentencia de ning¨²n cliente que nos haya reclamado su inversi¨®n; cumplimos los compromisos y valores desde hace m¨¢s de 30 a?os.

P. Los principales organismos abogan por la subida de impuestos a las grandes empresas y a los m¨¢s ricos. La banca privada se ve como un refugio de los que evitan esta corriente¡­

R. Todo el mundo debe tener las mismas oportunidades, pero si las aprovechan de manera distinta no le dar¨ªa patadas al que est¨¢ corriendo. El ascensor social es responsabilidad de todos, y est¨¢ muy mal que, al que se esfuerza, se le quite m¨¢s de la mitad de lo que gana para que otros que han decidido no hacerlo, no se adapten a otros tipos de trabajos y decidan vivir de ellos. ?Tiene sentido pagar tantos impuestos? Creo que est¨¢n muy mal gestionados y muy mal distribuidos entre todos. S¨ª abogo por tener las mismas oportunidades, pero no que todos seamos iguales.