Dec¨¢logo para optimizar la liquidez de mi negocio

La disminuci¨®n de la actividad en la gran mayor¨ªa de los sectores debido a la pandemia y la lenta recuperaci¨®n est¨¢n pasando factura a la caja de las empresas, que cuentan con una menor disponibilidad de dinero para hacer frente a pagos como n¨®minas, alquileres, proveedores, inversiones... El Banco de Espa?a estima que el porcentaje de empresas con necesidades de liquidez, entre el segundo y el cuarto trimestre de este a?o, aumentar¨¢ casi 10 puntos porcentuales, hasta el 70%.

Estos meses de paralizaci¨®n ¡°est¨¢n obligando a las compa?¨ªas a renegociar condiciones con todos los agentes de la cadena de valor (acreedores, clientes, entidades financieras, etc.) para atender sus necesidades de liquidez¡±, asegura Nacho Bueno, CEO en FAI Business Advisory y en Byte4games. Esta es una de las cuestiones en las que m¨¢s incide Bueno y que abordar¨¢ y ampliar¨¢, junto con Sergi Bea, director del Segmento Empresas en Banco Sabadell, en el webinar ?C¨®mo gestionar mi circulante/caja?, organizado por HUB Empresa de Banco Sabadell, este martes 15 de septiembre.

Para que esa necesidad de circulante no se convierta en un problema, es esencial optimizar el dinero de la tesorer¨ªa, ¡°sobre todo en empresas que producen o distribuyen productos y no cobran al contado¡±, especifica Gloria Batllori, profesora asociada del Departamento de Econom¨ªa, Finanzas y Contabilidad de la escuela de negocios Esade. Seg¨²n observa, una posici¨®n de caja conservadora sol¨ªa ser ¡°de un a?o de cobertura de los pagos, pero en las circunstancias actuales se deber¨ªa alargar hasta los 18 o los 24 meses¡±.

Con una serie de ajustes una empresa puede aumentar su liquidez. Estos son los principales:

1. Mejorar los circuitos operativos de cobros y pagos. Una mejor coordinaci¨®n de los departamentos comercial, de operaciones y financiero. El objetivo es que las facturas y las obligaciones de cobro y pago vinculadas a proveedores, n¨®minas, seguros sociales e impuestos est¨¦n claras en importes, fechas y entidades para realizar los pagos de forma prevista y automatizada.

2. Reducir los tiempos de gesti¨®n de tesorer¨ªa. ¡°La tecnolog¨ªa y la digitalizaci¨®n mejoran las previsiones de cobro y pago¡±, asegura el responsable de FAI Business Advisory. Se pueden utilizar ficheros norma 43 (formato est¨¢ndar electr¨®nico para el intercambio de movimientos bancarios), conexi¨®n autom¨¢tica a banca electr¨®nica y cash pooling (gesti¨®n centralizada de la tesorer¨ªa para grupos de empresas).

3. Optimizar los instrumentos para sufragar el circulante. ¡°La financiaci¨®n es fundamental para suplir los d¨¦ficits de liquidez que pueden paralizar nuestros pagos¡±, resalta Bueno. Para conocer las necesidades y negociar los recursos precisos (ampliaci¨®n de l¨ªmites de anticipo de facturas, descuento comercial, l¨ªneas de cr¨¦dito, ampliaci¨®n de plazos de vencimientos...) hay que analizar d¨®nde est¨¢n surgiendo las tensiones en la tesorer¨ªa.

4. Sacar el m¨¢ximo partido a las relaciones bancarias. Se est¨¢ incrementando el contacto y estrechando relaciones con las entidades financieras. ¡°Cada d¨ªa los cambios son mayores, m¨¢s r¨¢pidos y numerosos, aumenta la incertidumbre y tener a nuestro lado a las entidades financieras es clave para amortiguar el efecto desfavorable en la liquidez de las empresas¡±, opina el ponente del webinar, organizado por HUB Empresa de Banco Sabadell.

5. Controlar diariamente las operaciones bancarias. Es clave conocer los procedimientos en curso y sus vencimientos por cada entidad financiera y en todas sus modalidades: cr¨¦ditos, pr¨¦stamos, leasings (arrendamiento con opci¨®n a compra), rentings (leasing con prestaciones a?adidas), confirmings (cesi¨®n de pagos a proveedores), tarjetas de cr¨¦dito, anticipos o descuentos comerciales. Con aplicaciones que facilitan las posiciones de tesorer¨ªa online se logra una precisi¨®n y un ahorro de tiempos de gesti¨®n importante.

6. Potenciar la gesti¨®n de cobro de clientes. Es la forma principal de generar caja. La experta de Esade plantea trabajar m¨¢s de cerca con el cliente y que, si es necesario, incluso adelante pagos. ¡°Es aplicable en el caso de grandes empresas que s¨ª tienen acceso a financiaci¨®n y quieren apoyar la cadena de suministro local¡±. Si se forman excedentes de caja, ¡°hay que valorar pagar a proveedores estrat¨¦gicos para lograr una mayor vinculaci¨®n y posibles descuentos por pronto pago¡±, apunta Nacho Bueno.

7. Reforzar el cumplimiento de la pol¨ªtica de cr¨¦ditos a clientes. Hay que vigilar el equilibrio entre la seguridad de cobro que se tiene y el plazo al que se realizar¨¢. No obstante, dado que la situaci¨®n est¨¢ cambiando continuamente y el nivel de incertidumbre es elevado, Batllori cree que se deben tomar decisiones r¨¢pidas a medida que la realidad va cambiando. ¡°Construir diferentes escenarios de tesorer¨ªa es la herramienta m¨¢s eficaz¡±, explica.

8. Vigilar la gesti¨®n de inventarios. El objetivo es evitar tener recursos ociosos de tesorer¨ªa que retraigan la liquidez. La profesora de Esade cree beneficioso trabajar con un nivel m¨ªnimo de existencias, sin entrar en roturas de stock, de manera que haya menos recursos innecesarios utilizados: ¡°Eso es posible si se colabora con clientes para planificar mejor la producci¨®n y acercarse a trabajar bajo pedido. Otra opci¨®n para que el proveedor sirva el pedido en cuanto sea necesario¡±.

9. Controlar el proceso de facturaci¨®n. Desde la cartera de pedidos, hasta aquellas facturas que puedan redundar en retrasos y aumentar d¨ªas de cobro. Para ello es necesario el uso de sistemas de comunicaci¨®n ¨¢giles con los clientes, los proveedores y las entidades financieras que posibiliten un correcto seguimiento y que den soporte en tiempo real.

10. Invertir en informes. ¡°Hay que realizar un esfuerzo por anticipar la informaci¨®n que afecta al presente y futuro inmediato de cada previsi¨®n de cobro y pago, y monitorizar las acciones de cobranza encaminadas a minorar retrasos¡±, se?ala Nacho Bueno.