Referente: la mujer que otras mujeres quieren ser

Tenemos lo que hay que tener: mujeres profesionales en los sectores tecnol¨®gicos e industriales de mayor valor a?adido. Y no tenemos lo que hay que tener: m¨¢s mujeres en esas mismas profesiones, empresas y consejos de administraci¨®n.

Esas mujeres profesionales apuntan las causas complejas de esa brecha, desde la inercia de los sesgos al dilema de priorizar la maternidad sobre la profesi¨®n, o viceversa. Si en algo coinciden es en la capacidad motivadora de una historia real, personal, de un referente, para que otras mujeres sigan ese mismo camino. Una no solo quiere ser investigadora, empresaria o ingeniera, quiere serlo como Margarita Salas, Mar¨ªa Benjumea o Ellen Swallow.

O como Alicia, Bel¨¦n, Elena, Raquel, Mireya y Yolanda. Mujeres directivas que defienden la igualdad de oportunidades profesionales desde la Barcelona Woman Acceleration Week (BWAW, del 5 al 7 de marzo en DFactory Barcelona). Son algunas de las m¨¢s de 60 ponentes que proponen un modelo, por qu¨¦ no el suyo, para j¨®venes en busca de sentido para su talento.

El talento no tiene g¨¦nero, ni edad, ni sesgos. Es una preciada suma de conocimientos y actitud

Alicia Richart, directora general de Afiniti

Ingeniera industrial, m¨¢steres en administraci¨®n y finanzas, fundadora de la patronal Digital.es, carrera profesional en EEUU, China, Francia, B¨¦lgica¡­ Alicia Richart es directora general de Afiniti, compa?¨ªa especialista en inteligencia artificial. Hay que jibarizar su curr¨ªculum porque no dejar¨ªa espacio a su pensamiento. Consejera en universidades, en el Ministerio de Industria, digital champion de la Comisi¨®n Europea para la digitalizaci¨®n¡­ ?Qu¨¦ humano no puede aprender de una humana as¨ª?

Referente en una saga de referentes. Su abuela fue de las primeras funcionarias por oposici¨®n y gerente de la Facultad de Medicina de Barcelona. Su madre, anestesista, intensivista, primera directora m¨¦dica de un gran hospital en Espa?a; una estaci¨®n del metro barcelon¨¦s tambi¨¦n se conoce por su nombre, Rosa Ramon. Su t¨ªa Ver¨®nica, m¨¦dica, recibe una beca American Field Service en el a?o 57.

?C¨®mo no va a reclamar la transmisi¨®n de confianza a otras mujeres? ¡°Si yo he podido, t¨² puedes¡±. Defiende otras estrategias como animar a estudiar carreras duras precisamente por duras, porque son m¨¢s generosas en el retorno de la inversi¨®n personal. Hay que superar el marco de directivas solo dedicadas a comunicaci¨®n, recursos humanos, sostenibilidad¡­ ¡°?Acaso no sabemos de finanzas, de leyes, de tecnolog¨ªa, de direcci¨®n general?¡± Qui¨¦n mejor que ellas para librar a los equipos de sesgos ¡°como recibir consejos condescendientes que no has pedido o que te expliquen cosas en las que t¨² eres m¨¢s experta¡±. ¡°?Pero qu¨¦ joven eres! Me dec¨ªan. ?Y? Felipe Gonz¨¢lez fue presidente con 40¡å.

Hay ventajas que si fueran tan obvias no habr¨ªa que repetirlas. Por ejemplo, que la diversidad enriquece en lo humano y al balance empresarial. Pero m¨¢s all¨¢ de esos motivos racionales, ¡°la igualdad responde a impulsos emocionales, porque nos lo merecemos, porque queremos triunfar. La libertad basada en la igualdad de oportunidades es la pieza b¨¢sica de una sociedad m¨¢s justa donde triunfe el talento¡±. Si media humanidad avanza, la humanidad avanza.

Precisamente la estaci¨®n final es llegar a valorar el talento por el talento: ¡°No tiene g¨¦nero, ni edad, ni sesgos. Es una preciada suma de conocimientos y actitud que hay que cuidar con esmero. No usamos ning¨²n otro par¨¢metro para juzgar a una persona¡±.

Hay que ayudar a conciliar e impulsar la carrera de las mujeres que apuestan por la familia

Bel¨¦n Marr¨®n, empresaria y experta en gobernanza, responsabilidad social corporativa

Experta en gobernanza, responsabilidad social corporativa, abogada... La empresaria Bel¨¦n Marr¨®n Reigosa es activista por un mundo ¡°m¨¢s social, educado, saludable¡±, por un modo de trabajar colaborativo donde el crecimiento personal sea sin¨®nimo del crecimiento profesional, y por la fuerza de voluntad para conseguirlo: ¡°Me empe?o en que las cosas sucedan¡±.

Aprovechar el mayor potencial femenino posible es explorar la condici¨®n humana. Bel¨¦n Marr¨®n lo hace cuando reclama ¡°el valor del talento sin g¨¦nero ni generaci¨®n¡±. Necesitamos comprender el esp¨ªritu de los tiempos y las mentalidades, saber c¨®mo somos para saber c¨®mo podemos ser mejores. Comprender que ¡°la generaci¨®n Z rompe esquemas y estructuras sociales¡±, son j¨®venes flexibles, no les gusta lo predeterminado, comparten, no se aferran a las propiedades. ¡°El mundo laboral debe saber adaptarse a sus perfiles si quiere atraer ese talento, y creo que Europa sigue anclada mientras otros lugares han adaptado sus ecosistemas¡±.

Est¨¢ generalizando, claro, no es toda Europa. Hay empresas como Quironsalud, donde fue directiva, que en solo cuatro a?os pasaron de un 20% a un 28% de mujeres en puestos directivos cuando eran mayor¨ªa absoluta, el 74%, en la plantilla total. ¡°No es solo una estrategia para la excelencia, sino una forma de mejorar los resultados¡±. ¡°A mayor diversidad, mejor Ebitda¡±.

?C¨®mo llevar la integraci¨®n hasta la c¨²pula de la econom¨ªa? Pues sembr¨¢ndola en la base de la sociedad. Bel¨¦n dice que todo comienza en la educaci¨®n anterior a la acad¨¦mica: en la familia, en la comunicaci¨®n, en el ambiente, ¡°en los referentes de talento femenino que inspiran y motivan desde edades muy tempranas, para que no se dejen guiar solo por esa cultura que dirige a los ni?os hacia lo t¨¦cnico y a las ni?as a lo social¡±.

Ese no es el final, es el principio. Tambi¨¦n hay que facilitar la pista de despegue para esa vocaci¨®n, como empresas ¡°que ayuden a conciliar e impulsar la carrera de las mujeres cuando apuestan por la familia¡±.

Mis hijas no dudar¨¢n de la importancia de ocupar los espacios que decidan, y mi hijo no dudar¨¢ de que las mujeres lo hagan

Elena ?lvarez, directora de MCR Internacional y presidenta de Mujeres en Farma

Headhunter, adem¨¢s de cofundadora y presidenta de la comunidad Mujeres en Farma ¡ªimpulsa el talento femenino en esa industria¡ª, Elena ?lvarez, directora de MCR Internacional, coincide con en ese liderazgo libre de roles masculinos y femeninos encorsetados. ¡°En realidad existe solo uno, y hoy triunfa porque practica la empat¨ªa, genera confianza, bienestar, y no creo que sea exclusivo de las mujeres¡±. Eso s¨ª, para exprimir su potencial hay que analizar el estancamiento de muchas en puestos directivos intermedios.

En el sector farmac¨¦utico espa?ol, uno de los pioneros en equidad, ocupan el 53% de la plantilla y el 44,8% de los cargos directivos. Pero pones la lupa y resulta que ellas se dedican mayoritariamente a funciones de soporte, no al meollo financiero o de negocio. Un contrasentido, si para bastantes estudios la diversidad de g¨¦nero contribuye precisamente al rendimiento financiero. Tres de cada cuatro empresas as¨ª suman entre un 5% y un 20% m¨¢s de beneficios, seg¨²n la Organizaci¨®n Mundial del Comercio.

En un aspecto tan complejo hay que actuar desde la demanda y tambi¨¦n desde la oferta laboral gracias, de nuevo, ¡°a las mujeres referentes para que ni?as y ni?os sigan sus pasos¡±. Pero algo, o mucho, est¨¢ cambiando. ¡°Mis hijas no dudar¨¢n de la importancia de ocupar los espacios que decidan, y mi hijo no dudar¨¢ de que las mujeres lo hagan¡±.

El ejemplo se imita, se hereda y se lega. Bel¨¦n Garijo, CEO global del grupo farmac¨¦utico alem¨¢n Merck, es para Elena ese ejemplo, un espejo de cuerpo entero. ¡°En una charla TED, su hija, Irene Mora, contaba c¨®mo la carrera de su madre hab¨ªa marcado positivamente su infancia, prevalec¨ªa sobre los prejuicios alrededor porque fuera su madre, y no su padre, la que la llevaba a recorrer mundo por su trabajo¡±. ¡°Bel¨¦n, mi referente, tambi¨¦n ha tenido que sufrir la culpa que nos persigue a las mujeres en nuestra vida profesional¡±. El dilema entre maternidad y carrera. ¡°De peque?os, mis hijos me dec¨ªan, mam¨¢, ?por qu¨¦ no te quedas a tomar caf¨¦ con las dem¨¢s? Sal¨ªa corriendo a la oficina¡±.

Las disciplinas STEM tambi¨¦n pueden ayudar a desarrollar proyectos sociales orientados a las personas

Raquel D¨ªaz, directora de Responsabilidad Social, Mujer y Diversidad en TMB

Licenciada en derecho, m¨¢steres en direcci¨®n p¨²blica, discapacidad, atenci¨®n a la dependencia y autonom¨ªa personal, postgrado en derecho deportivo, directora de Responsabilidad Social, Mujer y Diversidad en Transports Metropolitans de Barcelona (TMB). Y adem¨¢s madre de dos hijos, exatleta paral¨ªmpica e invidente.

Raquel D¨ªaz Caro sabe que los obst¨¢culos llaman a pasarles por encima. Y no hay sesgo que cien a?os dure, ni en los sectores tradicionalmente m¨¢s masculinos como el transporte. Las mujeres pueden beneficiar a sus empresas con formas de trabajar y liderar ¡°participativas, abiertas a las personas, orientadas a la innovaci¨®n y el trabajo en equipo, con capacidad de percepci¨®n del riesgo y de adaptaci¨®n a entornos vol¨¢tiles, inciertos, complejos, ambiguos¡­¡±.

?Existen sesgos de g¨¦nero en sectores tecnol¨®gicos e industriales? S¨ª. Pero lo importante no es la foto fija sino la secuencia temporal. ¡°No es menos cierto que las empresas cada vez apuestan m¨¢s por el talento diverso en equipos y puestos de direcci¨®n, entienden esa diversidad como una fuente de riqueza y de fuerza competitiva¡±.

Si los humanos capaces de ponerse en la piel de los dem¨¢s son por lo general m¨¢s sabios, Raquel D¨ªaz pide ponerse en la piel de las mujeres que a¨²n asumen la mayor¨ªa o todas las tareas dom¨¦sticas, el cuidado de personas dependientes (?no son eso ni?os, adolescentes y no pocos adultos?), sin la m¨ªnima flexibilidad laboral que lo compense. Tambi¨¦n hay que ponerse en la piel de los j¨®venes para entender c¨®mo reciben mejor ese mensaje, ¡°con acciones divulgativas atractivas, de impacto¡±. Con personas que les dicen la adulta que soy fue la ni?a que eres.

Raquel sugiere que las disciplinas STEM, m¨¢s all¨¢ de su componente t¨¦cnico, cerebral, ¡°tambi¨¦n pueden ayudar a desarrollar proyectos sociales orientados a las personas, que a menudo es el inter¨¦s prioritario para las mujeres¡±. Una ciencia, una industria, una tecnolog¨ªa m¨¢s humanas si son m¨¢s femeninas.

Las empresas deben reflejar a la sociedad actual y por tanto no debemos prescindir del 50% de las personas potencialmente talentosas

Mireya Bonilla, gerente de Production Development en el ¨¢rea de Estrategia Producci¨®n de SEAT, S.A.

Empez¨® a ser ingeniera industrial superior ya de ni?a, cuando prefer¨ªa juguetes de inventiva y construcci¨®n. Trabaj¨® en automoci¨®n como analista el¨¦ctrica, en el ¨¢rea de desarrollo, incluido un a?o en Alemania, como analista de piezas de acabados, en direcci¨®n de proyectos para un centro de prototipos y preseries.

Hoy Mireya Bonilla, tras 25 a?os en ese sector tan masculino, es gerente de Production Development en el ¨¢rea de Estrategia Producci¨®n de SEAT, S.A. No es la ¨²nica mujer en puestos directivos, ya son el 26%, y subiendo. As¨ª que tambi¨¦n es una experta en auto-inclusi¨®n desde la infancia, cuando es tan f¨¦rtil una compa?¨ªa (humana) de referencia, para de mayor trabajar en una compa?¨ªa (industrial) de referencia. ¡°La diversidad no solo aporta riqueza de perspectivas, tambi¨¦n crea un entorno m¨¢s din¨¢mico y creativo, hace que el trabajo sea m¨¢s divertido y, al final, conduce a mejores resultados¡±.

Esta idea es de primero de sentido com¨²n: ¡°Las empresas deben reflejar a la sociedad actual y por tanto no podemos prescindir del 50% de las personas potencialmente talentosas¡±. Personas que aportan visiones alternativas y complementarias, que ¡°ampl¨ªan el foco directivo y la capacidad resolutiva para crear, con habilidades sociales que mejoran la colaboraci¨®n en los equipos¡±. Todo ello confluye en reputaci¨®n.

Referencias siempre hay. Se trata de buscarlas y encender el foco. Bonilla recuerda por ejemplo que los parabrisas del mundo tienen una madre llamada Mary Anderson, que como inventora no dio nada por supuesto ni tuvo miedo de preguntarse lo evidente: ?Por qu¨¦ no desarrollar un dispositivo para que los conductores no tengan que pararse, bajar y limpiar los cristales de hielo, barro y suciedad? Corr¨ªa el a?o 1905 en aquel Nueva York.

Las historias de mujeres emprendedoras y luchadoras ¡°sirven para que las j¨®venes consideren la necesidad de influir con su talento en un futuro cada vez m¨¢s tecnol¨®gico, pero m¨¢s preocupado por la sociedad. Y para que los j¨®venes vean a sus compa?eras como iguales para construir ese futuro todas y todos juntos¡±.

Visibilizar, comunicar, inspirar y dar voz¡­ que cada persona, con su talento ¨²nico, se sienta respetada, considerada, para aportar su mejor versi¨®n

Yolanda Menal, directora global de Personas en Cellnex Telecom

Psic¨®loga, 32 a?os de experiencia en recursos humanos para diferentes multinacionales y hoy directora global de Personas en Cellnex Telecom, Yolanda Menal ampl¨ªa el concepto de referente m¨¢s all¨¢ de un modelo personal a seguir. Adem¨¢s de ese ¨¢mbito del t¨² a t¨², puede ser una pol¨ªtica general de empresa, un todos para todos.

Es l¨®gico si, como reflejan diversos estudios, las compa?¨ªas con mayor diversidad de g¨¦nero cuentan con un 21% m¨¢s de posibilidades para mejorar ingresos que la media (Mckinsey), y sin embargo se infrautiliza el recurso femenino en profesiones STEM deficitarias de talento en general: solo el 16% de sus profesionales son mujeres y una cantidad m¨ªnima de chicas adolescentes muestra inter¨¦s por aumentar ese porcentaje (Observatorio Social de la Fundaci¨®n La Caixa). ¡°Con un 30% de mujeres en puestos directivos y un 54% en el Consejo de Administraci¨®n de Cellnex, nos consta que esa diversidad potencia la capacidad creativa y de innovaci¨®n, la toma de decisiones, los niveles de colaboraci¨®n y la atracci¨®n del talento¡±, es decir, se convierte en un pilar de competitividad en un ¨¢mbito tan cualificado como las telecomunicaciones. Ese efecto extendido a todas las empresas de un pa¨ªs se convierte ¡°en una necesidad ¨¦tica y social, no solo econ¨®mica¡±.

Por lo tanto, los modelos a seguir para potenciar la diversidad empresarial deber¨ªan ser objetivos de negocio, con hitos marcados en los planes del equipo directivo. En la de Menal se desarrolla desde varios frentes, desde identificar los perfiles menos representados a colaborar con organizaciones para aprender mejores pr¨¢cticas. El sentido es ¡°visibilizar, comunicar, inspirar y dar voz para mostrar a todo el equipo y al resto de la sociedad los beneficios y oportunidades de la diversidad no solo de g¨¦nero, tambi¨¦n cultural, afectiva y sexual, de edades y habilidades diferentes. Que cada persona, con su talento ¨²nico, se sienta respetada, considerada y aporte su mejor versi¨®n¡±.