La transformaci¨®n de Adolfo Dom¨ªnguez: nuevas aperturas y tiendas m¨¢s rentables

¡°La arruga es bella. Repite m¨¢s, piensa menos. S¨¦ m¨¢s viejo¡±. Adolfo Dom¨ªnguez ha transitado los a?os con frases publicitarias controvertidas. En una de las ¨²ltimas campa?as construy¨® su discurso a trav¨¦s de las reflexiones de Steven Pinker, ensayista y profesor de Harvard, uno de los grandes psic¨®logos cognitivos del mundo. Todo para conservar la esencia de una marca que supera el medio siglo de vida y que no puede decir que las cosas le hayan salido a la primera, ni a la segunda.

En el ejercicio 2022-2023 present¨® sus primeros beneficios despu¨¦s de una d¨¦cada en p¨¦rdidas (m¨¢s all¨¢ de un resultado positivo en 2015 por la venta de una tienda), dejando atr¨¢s un periodo gris que a punto estuvo de llevarse por delante la marca. En el pasado a?o fiscal sigui¨® creciendo en ventas (126 millones) y, de nuevo, present¨® beneficios. Y en el arranque de este 2024 tuvo unas p¨¦rdidas de 1,8 millones (su primer trimestre se completa entre marzo y mayo y suele ser el peor, por la ausencia de periodos de grandes compras). Los n¨²meros rojos fueron menores que los del a?o anterior, eso s¨ª.

¡°Creo que estamos en un momento muy bueno. Creo que se ve un nuevo Adolfo Dom¨ªnguez, con un nuevo impulso, pero con la esencia de la marca de una empresa que tiene cerca de 50 a?os¡±, defiende su consejero delegado, Antonio Puente. ?Se puede decir que est¨¢ fuera de peligro? ¡°S¨ª, claro, y con un futuro brillante. Eso no quita que estemos en un sector, como el retail, con una competitividad muy importante. Los datos refrendan que estamos en el camino adecuado, creciendo por encima del mercado¡±, explica.

Desde que Adriana Dom¨ªnguez, la hija del modisto fundador, tom¨® las riendas del grupo en julio de 2017 con plenos poderes ejecutivos, las cosas han cambiado bastante en la marca gallega. De las m¨¢s de 700 tiendas que llegaron a tener, quedan ahora 362 en 26 pa¨ªses. Fusionaron sus tres marcas en una sola, idearon un nuevo proceso creativo (llamado ?gora) donde los dise?adores idean las colecciones de hombre, mujer y complementos desde un mismo concepto ¡ªlas han bautizado como Galicia, El sexo, La muerte o Ikigai, su ¨²ltimo lanzamiento¡ª. Y se preocuparon de la rentabilidad m¨¢s que nunca. Tanto, que su presidenta lleva dos ejercicios baj¨¢ndose el sueldo: de 581.000 euros en 2021 pas¨® a 381.000 el a?o pasado.

Puente, que entr¨® en 2016 como director de operaciones, pas¨® a ser consejero delegado y mano derecha de Dom¨ªnguez. Preocupado en el d¨ªa a d¨ªa de la compa?¨ªa, termin¨® con el abuso que hac¨ªan de las promociones. ¡°La empresa part¨ªa de una situaci¨®n bastante m¨¢s complicada donde era necesario tirar de esa palanca. Pero creo que gradualmente nuestro nivel promocional va bajando, ha habido una contenci¨®n¡±, razona.

Visto por el retrovisor parece sencillo, pero tomaron decisiones duras, como despedir a 200 personas en 2021 y hacer m¨¢s de medio centenar de prejubilaciones. ¡°La empresa lleg¨® a tener m¨¢s de 700 puntos de venta en el mundo, y ahora estamos vendiendo m¨¢s con menos de la mitad. Hab¨ªa una expansi¨®n que se hizo por el ciclo econ¨®mico y que dej¨® a la compa?¨ªa en fuera de juego. Se hab¨ªan firmado una serie de compromisos y no era tan f¨¢cil salir de ellos. Nos hemos ido quedando con las tiendas que realmente nos aportaban¡±.

Defendiendo su estatus de marca premium, han llegado a acuerdos con socios importantes, como Galeries Lafayette en Francia, El Palacio de Hierro en M¨¦xico y con Chalhoub Group en Oriente Pr¨®ximo, con quien abrir¨¢n 16 tiendas hasta 2027. Pero admiten que no se pueden despistar. ¡°La moda es un mundo vivo, las calles cambian, el cliente decide ir a otros lugares. Nos hemos reposicionado en las calles donde tenemos que estar. Seguimos realizando mejoras operativas, incorporando nuevos miembros al equipo que traen otra forma de hacer las cosas, modernizando la red, haciendo formaci¨®n en las tiendas¡­¡±.

Tambi¨¦n han cambiado el sistema de retribuci¨®n, haciendo que pesen m¨¢s las ventas a comisi¨®n. ¡°Cambiamos para que todos estemos m¨¢s alineados con el desarrollo de la compa?¨ªa. El personal de la red de tiendas es fundamental y el tema de las comisiones hay que estar revis¨¢ndolo constantemente. Hay modelos, como el americano, con salario base m¨¢s bajo y comisiones altas. En Europa o en Jap¨®n es distinto, con un salario base m¨¢s estable y una comisi¨®n menor¡±.

Ropa m¨¢s cara

Los precios de su ropa han subido, pero juzga que no demasiado. ¡°En esa evoluci¨®n, el cliente te pone el tope. No puedes darle a la manivela del precio porque lo necesites. Todo ha subido, los salarios, los alquileres, la vida en general, pero el precio no es nuestra palanca principal¡±. En Espa?a, su principal mercado, dicen estar creciendo por encima del sector y mantienen sus acuerdos tradicionales, con El Corte Ingl¨¦s o con Puig para los perfumes. ¡°Estamos trabajando en hacer de Espa?a un mercado m¨¢s eficiente. Que la venta por metro cuadrado vaya creciendo¡±. Pero el plano internacional es para ellos muy importante porque ven espacio sin dejarse comer terreno por la moda asequible. ¡°Es dif¨ªcil que los competidores de fast fashion vayan al espacio que ocupamos. Nuestra propuesta es de marca de autor, muy espec¨ªfica. Algunos competidores chinos est¨¢n intentando subir al premium, pero eso no se construye de un d¨ªa para otro¡±.

El grupo, en cambio, presume de que hace d¨¦cadas que piensa en ser m¨¢s sostenible. Firm¨® un manifiesto de protecci¨®n animal y dej¨® de producir ropa de piel en la d¨¦cada de 2000; ha introducido gradualmente tejidos con menos huella de carbono ¡ª?su fetiche es el lino¡ª y pide a sus clientes (Leonor de Borb¨®n, princesa de Asturias es una de ellas) que consuman menos y que combinen su marca con otras. ¡°Podr¨ªa parecer que va contra el negocio, pero creemos en la durabilidad, en posicionarte diciendo que no te compres cinco camisetas de usar y tirar y compres otras cosas¡±. Las arrugas, parece, no le sientan mal a la marca.