El bienestar del trabajador es clave en el ¨¦xito empresarial

Cuando una empresa mediana de alimentaci¨®n tuvo que despedir a 30 personas, su director general se comprometi¨® a recolocarlos en otras compa?¨ªas. No ces¨® hasta que lo consigui¨®. En una peque?a consultora, cuando en marzo de 2020 se intu¨ªa que pod¨ªa haber un confinamiento, el responsable pag¨® el vuelo de vuelta a los profesionales, varios de ellos becarios latinoamericanos, para que pudieran estar con sus familias. En una gran compa?¨ªa, trimestralmente se premiaba con 1.000 euros a los equipos que hab¨ªan tenido un gran aci...

Cuando una empresa mediana de alimentaci¨®n tuvo que despedir a 30 personas, su director general se comprometi¨® a recolocarlos en otras compa?¨ªas. No ces¨® hasta que lo consigui¨®. En una peque?a consultora, cuando en marzo de 2020 se intu¨ªa que pod¨ªa haber un confinamiento, el responsable pag¨® el vuelo de vuelta a los profesionales, varios de ellos becarios latinoamericanos, para que pudieran estar con sus familias. En una gran compa?¨ªa, trimestralmente se premiaba con 1.000 euros a los equipos que hab¨ªan tenido un gran acierto y otros 1.000 a los que hab¨ªan cometido un error, para que lo celebraran. Cuando una empresa del Ibex sali¨® a Bolsa, el fundador regal¨® 50 acciones a cada trabajador por a?o trabajado, independientemente del puesto que ocupara. Estos cuatro casos son ejemplos reales de un liderazgo que se centra en las personas y que resulta importante en los momentos de la verdad.

Esos momentos son las ocasiones en las que nos sentimos vulnerables, como cuando nos despiden o nos enfrentamos a una situaci¨®n tan incierta como es una pandemia. La reacci¨®n que tengan nuestros jefes nos condiciona para el futuro, para seguir ilusionados o para caer en la decepci¨®n. No hace falta que sean situaciones extremas, sucede con los peque?os gestos del d¨ªa a d¨ªa. Estos dos ¨²ltimos a?os han estado llenos de muchos momentos de la verdad y algunos jefes han dado la talla y han ejercido un liderazgo humanista.

Ese liderazgo coloca a las personas en el centro de las decisiones y ¡°combina las exigencias de los negocios con las necesidades de las personas, que tambi¨¦n son m¨¢s exigentes a la hora de comprometerse¡±. As¨ª lo reconoce Ra¨²l Royo, patrono del Instituto para la ?tica en la Comunicaci¨®n y las Organizaciones (IECO), afiliado a la Universidad de Valencia, y cuya misi¨®n consiste en fomentar la direcci¨®n de empresas humanistas, en colaboraci¨®n con Harvard o Georgetown.

El liderazgo humanista no es nuevo, pero ha ganado fuerza gracias a la pandemia. Los trabajadores nos hemos hecho muchas preguntas durante estos dos a?os. Las personas trabajamos para algo m¨¢s que tener un empleo y una seguridad econ¨®mica, defiende Manuel Guill¨¦n, director del IECO y de la C¨¢tedra de ?tica Empresarial IECO-UV. Trabajamos tambi¨¦n para desarrollar nuestra carrera profesional o porque creemos en lo que hacemos y entendemos nuestro trabajo como algo vocacional.

Dirigir a las personas solo por criterios econ¨®micos significa olvidarse de motivos m¨¢s elevados, que hace que estemos a gusto en nuestro trabajo o que demos lo mejor de nosotros. Esa es otra especie de retribuci¨®n, intangible, pero incluso m¨¢s importante. O si no, pensemos cada uno de nosotros en qu¨¦ trabajo nos hemos sentido m¨¢s felices: ?qu¨¦ nos mov¨ªa m¨¢s all¨¢ del dinero? La respuesta que demos incluir¨¢ el salario emocional y las dimensiones m¨¢s humanas del trabajo, aquellas que trascienden la retribuci¨®n y que nos llenan cuando disfrutamos, aprendemos o creemos en lo que hacemos. Tener en cuenta esta perspectiva significa ganar una dimensi¨®n de la persona m¨¢s amplia, que ha de incorporar todo aquel que tenga una posici¨®n de poder en una organizaci¨®n. Las decisiones no solo han de estar basadas en la cuenta de resultados, sino que han de incorporar tambi¨¦n la dignidad de las personas, el proyecto compartido, el prop¨®sito, la ¨¦tica y la sensaci¨®n de pertenencia a algo m¨¢s grande. Eso es lo que nos mueve como seres humanos y eso es lo que ha de hacer palpable en el d¨ªa a d¨ªa de donde trabajemos.

Pero lo hemos dicho, este concepto no es nuevo, aunque no siempre se pone en pr¨¢ctica. En un mundo con tanta informaci¨®n es m¨¢s importante que nunca la autenticidad, que los hechos hablen m¨¢s que las palabras. Las empresas saben venderse, pero no siempre sus l¨ªderes act¨²an en consecuencia. Por ello, entrenar el liderazgo humanista pasa por conocerse a uno mismo, por dirigir desde la cabeza y tambi¨¦n desde el coraz¨®n, como define Esteban Farrero, director general de varias compa?¨ªas y consejero de empresas familiares.

Con cabeza, coraz¨®n y car¨¢cter se han de recuperar ciertos valores esenciales como la humildad y la generosidad, en palabras de Ra¨²l Royo, y hay que dejar que los actos brillen m¨¢s que nuestras palabras. Si se invirtiera m¨¢s en liderazgo humanista, posiblemente las organizaciones se convertir¨ªan en lugares m¨¢s rentables y m¨¢s humanos. Vale la pena la apuesta.

Rasgos de un l¨ªder humanista

¡ª Ve su trabajo con un sentido vocacional.

¡ª Comunica a sus colaboradores el prop¨®sito de la organizaci¨®n.

¡ª Reconoce sus propias ¨¢reas de mejora y se apoya en su equipo para complementarse.

¡ª Es humilde. Habla de los errores propios y anima a las personas a hablar de los suyos para aprender juntos.

¡ª Toma las decisiones teniendo en cuenta el impacto en las personas y en los resultados.

¡ª Comunica y sabe escuchar emp¨¢ticamente.

¡ª Predica con el ejemplo: los actos hablan m¨¢s que las palabras. Esto requiere un esfuerzo de mejora.

¡ª Es aut¨¦ntico y genera confianza.

Pilar Jeric¨® es coordinadora del blog Laboratorio de felicidad.