El trabajo de un l¨ªder

En una democracia representativa, las personas que elegimos para que tomen decisiones por (y para) nosotros est¨¢n obligadas a triangular tres objetivos. Tienen que hacernos caso, atender a nuestros intereses, percepciones y deseos. Pero, al mismo tiempo, la naturaleza delegada del trabajo les obliga a tomar decisiones de manera aut¨®noma. Por ¨²ltimo, que sea imposible predecir todas las vicisitudes a las que se enfrentar¨¢ el mundo durante su mandato asegura la necesidad de improvisaci¨®n en esa toma de decisiones: pueden haberte elegido para cumplir una promesa, pero ?qu¨¦ pasa si una pandemia, u...

En una democracia representativa, las personas que elegimos para que tomen decisiones por (y para) nosotros est¨¢n obligadas a triangular tres objetivos. Tienen que hacernos caso, atender a nuestros intereses, percepciones y deseos. Pero, al mismo tiempo, la naturaleza delegada del trabajo les obliga a tomar decisiones de manera aut¨®noma. Por ¨²ltimo, que sea imposible predecir todas las vicisitudes a las que se enfrentar¨¢ el mundo durante su mandato asegura la necesidad de improvisaci¨®n en esa toma de decisiones: pueden haberte elegido para cumplir una promesa, pero ?qu¨¦ pasa si una pandemia, una crisis econ¨®mica, o ambas se interponen en el camino?

¡°All¨¢ va mi gente. Deber¨ªa averiguar hacia d¨®nde se dirigen, para as¨ª poder liderarlos¡± es el lema de quienes solo pretenden cumplir con el primero de los objetivos. Atreverse con los otros dos es lo que distingue realmente a un l¨ªder, algo inevitable cuando el reto es nuevo. Si el representante se gira a sus representados a preguntarles ¡°?qu¨¦ hago?¡±, lo normal es que le respondan: ¡°Bueno, para eso te hemos elegido¡±.

En ese instante la tentaci¨®n contraria, la de encerrarse en una burbuja elitista que refuerce sus prejuicios, es tan alta como la del falso liderazgo. Pero no se trata de eso, sino de tener criterio. Absorber nueva informaci¨®n de manera ¨¢gil y rigurosa para responder a desaf¨ªos inesperados es la herramienta b¨¢sica del pol¨ªtico en crisis. Aprender, en definitiva, para despu¨¦s explicar, aplicar, y predicar con el ejemplo.

Esa voluntad humilde de aprendizaje est¨¢ en los grandes l¨ªderes de las ¨²ltimas d¨¦cadas. Est¨¢ en Jacinda Ardern, la reelecta primera ministra neozelandesa. Tambi¨¦n est¨¢ en Angela Merkel y habitaba en Barack Obama.

Pero no se distingue atisbo de ella en quienes, por ejemplo, organizan o asisten a eventos en mitad de una epidemia. Quienes lo hacen adem¨¢s en espacios cerrados, a ratos sin mascarilla, y cuando son increpados por la misma poblaci¨®n a la que los cient¨ªficos exigen cuidado por el contagio en lugares concurridos, poco ventilados, responden con excusas incompletas, basadas en informaci¨®n anticuada o directamente err¨®nea. Notable es que hayamos tenido ejemplos de ello en m¨¢s de un pa¨ªs en las ¨²ltimas semanas, y tambi¨¦n en m¨¢s de un ¨¢mbito ideol¨®gico, demostrando que nadie est¨¢ a salvo de creerse que el saber y el mundo empiezan y terminan dentro de su propia burbuja. @jorgegalindo