Estas son las cinco cosas que m¨¢s queman a los espa?oles en el trabajo

Estar quemado y seguir en el mismo puesto de trabajo es como compartir cama con alguien a quien se le querr¨ªa ver ya muy lejos. Pero las brasas no solo da?an al trabajador que se ha ido asando en la hoguera de la frustraci¨®n, sino tambi¨¦n a la empresa, que respira su humo viciado y ve como su productividad disminuye. La compa?¨ªa asiste a la rotaci¨®n de empleados, como si fuera una estaci¨®n de metro en hora punta y es testigo de la fuga de sus mejores talentos. Como reconoce M? Jes¨²s Gim¨¦nez, psic¨®loga y consejera lab...

Estar quemado y seguir en el mismo puesto de trabajo es como compartir cama con alguien a quien se le querr¨ªa ver ya muy lejos. Pero las brasas no solo da?an al trabajador que se ha ido asando en la hoguera de la frustraci¨®n, sino tambi¨¦n a la empresa, que respira su humo viciado y ve como su productividad disminuye. La compa?¨ªa asiste a la rotaci¨®n de empleados, como si fuera una estaci¨®n de metro en hora punta y es testigo de la fuga de sus mejores talentos. Como reconoce M? Jes¨²s Gim¨¦nez, psic¨®loga y consejera laboral para empresas y particulares, adem¨¢s de miembro de la C¨¢mara de Comercio de Mallorca y tutora en pr¨¢cticas de la Universidad de Barcelona: ¡°La gente que acaba m¨¢s quemada es la m¨¢s v¨¢lida. Ya que es a ellos a los que se les carga con m¨¢s trabajo (a menudo el m¨¢s complicado) y se les da m¨¢s responsabilidades. Tambi¨¦n son los que se toman sus tareas m¨¢s en serio y suelen ser el blanco de los envidiosos o los trepas, que quieren escalar con la ayuda de m¨¦ritos ajenos. Los mediocres pasan sin pena ni gloria, ya que nadie espera mucho de ellos¡±, se?ala esta psic¨®loga.

Pero, como Gim¨¦nez recalca, cuando se trata de trabajadores quemados ¡°se tiende a individualizar el problema, a buscar el motivo del malestar en las aptitudes, comportamientos, en que no se tiene el suficiente aguante o tolerancia al estr¨¦s. Y lo que se hace es culpabilizar a¨²n m¨¢s a la v¨ªctima. Es ¨¦sta la que debe buscar estrategias para salir. Estoy en contra de esta filosof¨ªa. Puede haber casos aislados, pero cuando la mayor¨ªa de los trabajadores est¨¢n mal el problema est¨¢ en la empresa¡±.

Antes de llegar a achicharrarse, hay niveles y s¨ªntomas que nos avisan que estamos cercanos al punto de no retorno. Seg¨²n los expertos, existen estrategias que pueden servir para frenar este proceso en algunas situaciones muy comunes, ya cl¨¢sicas, que pueden desencadenar el hartazgo laboral.

1. Trabas a los ascensos

No todas las empresas espa?olas son partidarias de promocionar a sus empleados. Algunos asisten al espect¨¢culo de ver c¨®mo alguien de fuera se hace con el puesto que le podr¨ªa corresponder a ¨¦l. Pero cambiar esta pol¨ªtica no es trabajo para una sola persona.

Puede ocurrir tambi¨¦n, que uno haya tocado techo y no haya posibilidad de crecer o, en ese momento, no sea viable. Maite Finch, psic¨®loga, consultora y formadora en desarrollo de talentos, es partidaria de ¡°darle m¨¢s valor al puesto que se tiene. Y aqu¨ª los jefes pueden ayudar haciendo part¨ªcipe al empleado de la toma de decisiones o de los objetivos. Se puede crecer tambi¨¦n en horizontal y asumir tareas o responsabilidades que antes no se ten¨ªan, o colaborar con otros departamentos. Claro que esto puede ser un arma de doble filo, porque puede generar ilusi¨®n e inter¨¦s, pero puede tambi¨¦n sobrecargar al trabajador, que no siempre va a recibir una compensaci¨®n econ¨®mica por su esfuerzo. Aqu¨ª es importante pactar alg¨²n incentivo, aunque solo sea por objetivos, porque sino uno puede acabar todav¨ªa m¨¢s frustrado¡±, se?ala Finch.

Y desde luego, si uno ya ha llegado a la meta y tiene todav¨ªa m¨¢s ganas de seguir corriendo, debe buscar otras rutas. ¡°El trabajo de por vida ha desaparecido¡±, se?ala M? Jes¨²s Gim¨¦nez, ¡°ahora hay que estar en permanente movimiento. Interiorizar el cambio y buscar la estabilidad en esa transformaci¨®n constante¡±.

2. Alguien me hace la vida imposible

Desgraciadamente, los elementos discordantes y t¨®xicos, son al mundo laboral como las pulgas a los alberges de peregrinos. Siempre hay, como m¨ªnimo, una. Y si uno se convierte en su blanco, entonces la plancha empieza a calentarse. Me refiero a los que constantemente cuestionan el trabajo de otros, copian sus ideas o se las apropian, ocultan informaci¨®n o dejan a los compa?eros en mal lugar.

¡°Aunque no nos sirva de consuelo, es importante tener en cuenta que estos personajes act¨²an as¨ª siempre que se sienten inseguros, acorralados, bajo estr¨¦s o cuando ven amenazado su puesto de trabajo. Es su modus operandi y no conocen otro. Pero generalmente no es nada personal¡±, aclara Finch. ¡°Yo lo que har¨ªa, al ver los primeros s¨ªntomas, es tratar de hablar con ellos de forma asertiva y en positivo, en un ambiente tranquilo fuera del trabajo. ¡®?C¨®mo crees t¨² que podr¨ªamos trabajar mejor juntos?¡¯ es una buena propuesta para empezar. Lo que ocurre es que la mayor parte de la gente aguanta y luego, cuando ya no puede m¨¢s, salta con un exabrupto¡±, apunta esta coach.

¡°A menudo cuando pones el problema sobre la mesa, muchas de estas personas se sienten descubiertas y reculan¡±, se?ala Gim¨¦nez. ¡°En caso de que no se as¨ª, y persistan en su actitud o ¨¦sta vaya a m¨¢s, hay que guardar pruebas (emails y dem¨¢s) y acudir a recursos humanos o al jefe, aunque esta ¨²ltima opci¨®n es mejor dejarla para el final, sobre todo, si se trabaja en una gran empresa. A los directivos no les suele gustar ser molestados por este tipo de problemas¡±.

3. Conciliaci¨®n, ?qu¨¦ es eso?

Un caso t¨ªpico en un pa¨ªs donde la conciliaci¨®n es la asignatura pendiente, donde trabajamos m¨¢s horas y producimos menos y donde el presentismo est¨¢ considerado como una virtud y no un defecto.

¡°Trabajar por objetivos, y no por horas, es lo deseable y algunas empresas ya lo hacen en Espa?a, sobre todo las m¨¢s peque?as¡±, se?ala Maite Finch, ¡°pero es cierto que es algo que encuentra resistencia en grandes firmas, y que depende de la organizaci¨®n de la compa?¨ªa¡±.

¡°Los puestos altos y los directivos gozan de mucha flexibilidad en cuanto a horarios y estrategias y creo que esto podr¨ªa trasladarse, dentro de la medida de lo posible, a todos los trabajadores. Una mejora, sin coste alguno, que redundar¨ªa en beneficio de la satisfacci¨®n de los empleados¡±, comenta Gim¨¦nez.

Para Albert Riba, empresario y escritor (Mamut o Sapiens, La par¨¢lisis que activa o Tropa Sapiens), ¡°el talento fluye cuando hay libertad, pero es la empresa la que debe sentar las bases. En este pa¨ªs sobran l¨ªderes pero hay muy pocos referentes (un referente te inspira y quieres estar a su lado, porque creces), y gestionar capital humano no es f¨¢cil. Es una tarea para jefes cualificados¡±.

En este aspecto, uno solo no podr¨¢ hacer demasiado, pero la uni¨®n con los compa?eros puede traer consigo importantes mejoras para todos. Al fin y al cabo, se trata de redise?ar nuestro sistema de trabajo. Markus Gabriel, profesor de filosof¨ªa alem¨¢n, declaraba en una encuesta a La Vanguardia: ¡°Vaya a un sindicato o as¨®ciese con otros subempleados: organ¨ªcese, presione, haga pol¨ªtica, en suma. Y cambie ese sistema que le deprime a usted y a otros muchos¡±.

4. No me permiten ser creativo

En este punto, no hay que olvidar que cualquier idea nueva, por muy brillante que sea, implica tambi¨¦n su venta. Y, generalmente, ah¨ª reside el problema. En hacer ver a los dem¨¢s su inter¨¦s.

¡°Para empezar, hay que tener en cuenta que muchas empresas no quieren ser creativas sino m¨¢s bien ser fieles a una imagen de marca o a su sistema de trabajo habitual, porque cambiarlo requiere tiempo y esfuerzo. Por eso, cualquier innovaci¨®n lleva impl¨ªcita su venta. Algo que puede ser mucho m¨¢s complicado que la propia creaci¨®n¡±, comenta Maite Finch.

Otra estrategia es guardar las ideas para sacarlas en el momento adecuado. Cuando se presente el problema y tengamos la soluci¨®n o el atajo para resolverlo de forma m¨¢s r¨¢pida. Seg¨²n Ernesto Poveda, presidente de ICSA, empresa especializada en investigaci¨®n, consultor¨ªa, sistemas y aplicaciones en recursos humanos, ¡°hay pa¨ªses, como Alemania, en los que se premian (econ¨®micamente) las ideas o la innovaci¨®n. Cualquier cosa que mejore o economice el trabajo o los resultados. En Espa?a no siempre ocurre, y se corre el riesgo de que una vez propuesta, la idea quede como m¨¦rito del jefecillo de turno y, desde luego, no se retribuya¡±.

En este punto, es decisiva la elecci¨®n de la empresa donde se va a trabajar. ¡°Hay que buscar un lugar donde se valore nuestro talento¡±, apunta Gim¨¦nez, ¡°y a veces esto implica arriesgarse y optar a puestos que pueden suponer un peque?o desaf¨ªo, m¨¢s trabajo al principio, pero en los que nos sentiremos m¨¢s a gusto¡±.

5. Siento que ya no me valoran

Los idilios amorosos, los enamoramientos, no deber¨ªan tener cabida en el trabajo. Pero algunos jefes viven pasiones con sus subalternos. Breves pero intensas, que no tienen nada que ver con el amor o lo er¨®tico, sino con preferencias personales. Durante un tiempo, al favorito/a se le dan los mejores trabajos, proyectos, viajes¡­, para, despu¨¦s de unos meses, volver a ser uno m¨¢s. Y eso, en el mejor de los casos. Pr¨¢ctica desestabilizadora, tanto para el individuo como para sus colegas.

¡°La existencia de preferidos no es nada deseable en el ¨¢mbito laboral, ya que el rol del l¨ªder es crear equipos competentes, en el que cada cual tiene una misi¨®n importante que realizar¡±, se?ala Maite Finch, ¡°porque adem¨¢s, es muy probable que esto acabe mal y que el predilecto termine saturado de trabajo, empiece a cometer errores y el amor se acabe tan pronto como empez¨®. Por otra parte, los trabajadores deber¨ªan tener una sana autoestima, y aprender a valorarse por s¨ª mismos, no por los juicios de los dem¨¢s¡±.

Seg¨²n Gim¨¦nez, ¡°aqu¨ª el deber de los empleados ser¨ªa el de mantenerse activos y formados; sin descuidar lo que ahora se llaman las soft skills (empat¨ªa, capacidad de trabajo en equipo, asertividad o inteligencia emocional), y que empiezan a valorarse cada vez m¨¢s, ya que es m¨¢s f¨¢cil formar a alguien a nivel t¨¦cnico que en estas habilidades, que los robots todav¨ªa no tienen¡±.

La valoraci¨®n y la remuneraci¨®n econ¨®mica est¨¢n muy estrechamente ligadas. En opini¨®n de Ernesto Poveda, ¡°yo dir¨ªa que los factores que m¨¢s contribuyen a la quema de los profesionales en Espa?a son dos: por un lado la tremenda incertidumbre e inseguridad laboral en la que se vive; y por otro, el hecho de que las ganancias y el crecimiento de las empresas en los ¨²ltimos a?os (por encima del 3% del PIB) no se han repartido con los trabajadores. Los sueldos no han subido, o lo han hecho de forma rid¨ªcula. No estamos teniendo modelos retributivos justos y eso acaba quemando¡±.