C¨®mo una buena formaci¨®n digital puede acabar con el techo de cristal

Resulta curioso como en muy poco tiempo, t¨¦rminos como el Big Data, la Inteligencia Artificial o los algoritmos ¨Ctoda esa nomenclatura que asoci¨¢bamos m¨¢s a un guion de ciencia ficci¨®n¨C, ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano. La era de la transformaci¨®n digital, como vaticinaban los economistas, se ha convertido en nuestro presente y, si algo hemos comprendido durante el confinamiento es que adaptarse a este nuevo entorno digital ya no es una opci¨®n.

?La Covid ha acelerado la digitalizaci¨®n. En apenas tres meses, la sociedad se ha acostumbrado al mundo digital y los eCommerce?han crecido exponencialmente en torno a un 80 %. Creo que adaptarse ya no es una necesidad, es imprescindible?,?explica Mar¨ªa Barri¨¦, CMO?de ISDI, la escuela de negocios l¨ªder en transformaci¨®n digital. ?Debemos combinar esta digitalizaci¨®n con una serie de soft skills, habilidades como la resiliencia o la flexibilidad, imprescindibles para poder adaptarnos a los constantes cambios. Como no sepamos hacerlo, no podremos liderar esta etapa?. Su propio curr¨ªculum es un ejemplo de la capacidad de adaptaci¨®n y flexibilidad que aporta este nuevo escenario, en donde compagina su cargo en ISDI con la direcci¨®n del proyecto de customer experience para?L¡¯Or¨¦al Luxe.

Tambi¨¦n el mercado actual requiere este talento digital. Seg¨²n el informe El desaf¨ªo de las vocaciones STEM, publicado por la Asociaci¨®n Espa?ola para la Digitalizaci¨®n (DigitalES), en Espa?a hay al menos 10.000 empleos vacantes en el sector tecnol¨®gico por falta de cualificaci¨®n. Atraer nuevos perfiles y, a su vez, democratizar esa educaci¨®n para facilitar las herramientas necesarias, resulta fundamental. ?La tecnolog¨ªa puede ayudar a salvar todo tipo de brechas: de distancia, de g¨¦nero, de raza¡­ El problema es que ahora mismo las profesiones digitales, que adem¨¢s son intensivas y est¨¢n mejor remuneradas que la media, est¨¢n fundamentalmente en manos de grupos privilegiados. Si esto se hace m¨¢s intenso y el resto no tiene acceso a estas habilidades digitales, esa brecha se va a hacer mucho m¨¢s grande. Por eso es tan importante que se rompa?, puntualiza Rebeca Navarro, directora de Talento, Desarrollo y Diversidad de Vodafone desde hace m¨¢s de seis a?os y tambi¨¦n profesora en ISDI.

Ella misma recuerda c¨®mo se sinti¨® en una posici¨®n de desigualdad cuando estas nuevas profesiones se empezaron a desarrollar en su anterior empresa. ?Contaba con un buen bagaje laboral, pero mis habilidades se estaban quedando desactualizadas. Tener acceso a una formaci¨®n me abri¨® los ojos de todo lo que me estaba perdiendo. Cuando tienes esa base m¨ªnima?de negocio digital, se te abren otras puertas y empiezas a hablar el mismo lenguaje que el resto de la organizaci¨®n?. Eva Rodriguez Labella, consultora estrat¨¦gica de Marketing Digital, le da la raz¨®n. Comenz¨® su carrera cuando Internet todav¨ªa era algo marginal y el aprendizaje se reduc¨ªa al ensayo/error.??Hoy nunca seleccionar¨ªa a un director o directora de Marketing que no se sintiese totalmente c¨®modo en el mundo digital.?La tecnolog¨ªa forma parte de nuestro d¨ªa a d¨ªa como consumidores, y eso implica que como directivos debemos entender bien las nuevas reglas del juego, para saber utilizar el entorno digital en la creaci¨®n de mejores propuestas de valor para nuestro negocio?, puntualiza la experta, que ha estado al frente de departamentos de Marketing en empresas como Famosa o L¡¯Or¨¦al y quien, como Mar¨ªa y Rebeca, comparte su experiencia en las clases de la misma escuela.?

Son estas actitudes y destrezas digitales las que distinguen a un buen l¨ªder del resto de empleados. Porque tambi¨¦n dentro de las compa?¨ªas existe una dificultad para dar ese salto de un puesto medio a uno de liderazgo. ?En ISDI siempre decimos que nuestros m¨¢sters producen una transformaci¨®n personal. No solo formamos en conocimiento digital sino en las cualidades personales necesarias para liderar esta nueva era: aprender a estar en estado de beta constante, desarrollar curiosidad por nuevos modelos y tecnolog¨ªas de negocio, y generar automotivaci¨®n para seguir evolucionando en un entorno en cambio permanente. Nosotros creemos en la combinaci¨®n de factores que aportan los conocimiento, habilidades y actitudes necesarios para este nuevo entorno digital. Porque al final, la clave de un buen l¨ªder es saber desenvolverse con ¨¦xito en ese ecosistema?, puntualiza Barri¨¦, que resume las cualidades de un referente digital en tres: adaptabilidad, empat¨ªa y life long learning (no dejar nunca de aprender).

Para Noelia Fern¨¢ndez, directora de Grandes Cuentas de Google y otro de los rostros m¨¢s valorados de ISDI, que un l¨ªder posea la capacidad para identificar y potenciar las habilidades de sus empleados influye en el crecimiento de la empresa. ?Cuando empec¨¦ a trabajar en STEM hab¨ªa muy poca gente con algo de experiencia sobre el dominio digital. En ese sentido, el g¨¦nero era irrelevante, necesitaban contar contigo. Ahora es m¨¢s importante que nunca tener mentores o compa?eros que te sponsoricen?, recuerda la experta en transformaci¨®n digital. ?Esa capacidad es m¨¢s importante que nunca. Es una responsabilidad por parte de las organizaciones, que deben ver d¨®nde est¨¢ ese talento potencial y propiciar que se abra camino, y por parte de la persona que quiere crecer: debe desarrollar esas conexiones, identificar qui¨¦nes son esas personas que en un momento determinado le pueden ayudar a abrir una puerta?.

Contra el techo de cristal, conciliaci¨®n familiar

Estas cuatro ejecutivas digitales han llegado a lo m¨¢s alto de sus carreras y, aunque se muestran optimistas, tambi¨¦n son conscientes de que se trata de la excepci¨®n a la norma. La brecha a la hora de acceder a un puesto de liderazgo en el caso de las mujeres es todav¨ªa mayor?y eso es lo que intentan romper con cada una de sus sesiones en ISDI.?Seg¨²n el informe Women in Business 2020, publicado por la consultora Grant Thorton, en Espa?a la media de mujeres que ocupan cargos de alta direcci¨®n en grandes empresas ha crecido un 34%; sin embargo, la media mundial contin¨²a siendo del 29%. Cuando se buscan las causas, la conciliaci¨®n sigue siendo un debate pendiente.

?La mujer sigue asumiendo m¨¢s tareas en el seno familiar que el hombre y sigue siendo la primera que renuncia y da un paso atr¨¢s cuando se enfrenta a una maternidad o al cuidado de dependientes. Nos guste o no, esa es una realidad, y provoca todo lo dem¨¢s: que digan que no a promociones, que no se presenten a vacantes, que se pongan limitaciones a su propio perfil o que no se reciclen. Esto desafortunadamente ocurre y explica todas las dem¨¢s brechas?, apunta?Rebeca Navarro, para quien la falta de diversidad directiva es otra forma de mantener el orden tradicional. ?Los roles no est¨¢n hechos para hombres o mujeres. Ser CEO de una organizaci¨®n no es una cuesti¨®n de sexo, pero algo que s¨ª se da es que los decisores suelen ser hombres y esto perpet¨²a de alg¨²n modo la cadena, porque suelen sentirse m¨¢s c¨®modos poniendo a alguien de su cuerda. El ser humano de forma natural tiende a apartarse de lo distinto?, argumenta.

Nuevos roles y m¨¢s paridad

Sin caer en clich¨¦s de g¨¦nero, para estas cuatro profesionales el valor de un equipo directivo m¨¢s equilibrado se reduce a la l¨®gica estad¨ªstica. ?Es un tema de representaci¨®n: si solo est¨¢s contando con un porcentaje de la poblaci¨®n, est¨¢ claro que est¨¢s dejando talento fuera. Vivimos en un mundo en el que los problemas son cada vez m¨¢s complejos y necesitas contar con distintas perspectivas para abordarlos. Si solo hay una parte contribuyendo, a largo plazo no va a ser efectivo. Es una cuesti¨®n estad¨ªstica?, defiende Noelia Fern¨¢ndez. ?Hay otra serie de habilidades que se tienden a vincular con la capacidad de liderazgo de las mujeres, como la comunicaci¨®n y la empat¨ªa, claves para saber transmitir tu visi¨®n al equipo y motivarlos?, puntualiza Barri¨¦.

Quiz¨¢ segregar los trabajos por sexos, hablar de ¡®empleos de hombres¡¯ y ¡®empleos de mujeres¡¯, en esta nueva era resulte rid¨ªculo; sin embargo, que las chicas se decanten por ingenier¨ªas sigue siendo un reto.?Tan solo el 12,7% de las universitarias eligen carreras STEM, seg¨²n el informe Mujeres en la Econom¨ªa Digital en Espa?a, realizado por DigitalES. Recuerda Eva Rodriguez Labella que ella estuvo a punto de estudiar Ingenier¨ªa de Telecomunicaciones cuando, en la cola para matricularse, escuch¨® a las dos ¨²nicas chicas de clase quejarse del ambiente ?machista? que hab¨ªa en la carrera. ?Sal¨ª espantada de all¨ª y acab¨¦ matricul¨¢ndome en Direcci¨®n de Empresas.?No me arrepiento, me gust¨® lo que hice y he acabado mezclando dos pasiones, ciencia y creatividad, pero me apena mucho que en 20 a?os no haya cambiado m¨¢s el panorama. Atraer a m¨¢s mujeres a carreras STEM es una misi¨®n que debe empezar desde muy peque?as. Las oportunidades de futuro son claras, el mundo ser¨¢ especializado y digital?, explica.

?Siempre se tiende a hablar de?role models un tanto alejados, como por ejemplo de Margarita Salas, o que poco tienen que ver con la realidad actual de las compa?¨ªas. Si a esto le sumas la falta de corresponsabilidad que hay en los hogares, tienes el c¨®ctel perfecto para que no elijan una carrera t¨¦cnica?, lamenta Navarro. Visibilizar a esas mujeres, acercar programas de formaci¨®n y crear redes de apoyo es una necesidad de la sociedad y ser¨¢ clave para acercar a las mujeres a un sector, en palabras de Barri¨¦, ?que necesita profesionales de estas caracter¨ªsticas con urgencia?. ?Las carreras m¨¢s demandadas? Perfiles muy especializados en campos del Data, la ciberseguridad o el eCommerce.??Nuestro trabajo es dar voz a todas esas mujeres para que otras tengan la valent¨ªa de seguir sus pasos?, sentencia Mar¨ªa Barri¨¦.