Que le paguen por objetivos no es tan f¨¢cil como parece

La experiencia de teletrabajo forzado provocada por la covid-19 ha obligado a muchas empresas a convivir con lo que supone operar sin tener el control presencial de su plantilla. Una situaci¨®n que, a su vez, ha dado alas a quienes defienden que debe producirse un giro en las relaciones laborales, avanzando hacia un modelo en el que se contrata y se paga a los empleados por sus resultados, y no por las horas que pasen en sus puestos. Es el denominado...

La experiencia de teletrabajo forzado provocada por la covid-19 ha obligado a muchas empresas a convivir con lo que supone operar sin tener el control presencial de su plantilla. Una situaci¨®n que, a su vez, ha dado alas a quienes defienden que debe producirse un giro en las relaciones laborales, avanzando hacia un modelo en el que se contrata y se paga a los empleados por sus resultados, y no por las horas que pasen en sus puestos. Es el denominado trabajo por objetivos.

Los contratos basados completamente en el rendimiento son una realidad en pa¨ªses como Estados Unidos. Sin embargo, seg¨²n coinciden los expertos, este sistema tiene dif¨ªcil encaje cultural y legal en Espa?a. Ello no quiere decir que no existan algunos instrumentos jur¨ªdicos que permiten a las compa?¨ªas premiar o penalizar a sus empleados en funci¨®n de su productividad. Aunque, eso s¨ª, sometidas a una importante condicionalidad para evitar el abuso y la discrecionalidad empresarial. En concreto son dos: los bonus y las cl¨¢usulas de rendimiento m¨ªnimo.

¡°Desde hace a?os, hay una tendencia a incentivar la prestaci¨®n de servicios por objetivos a trav¨¦s de la retribuci¨®n variable¡±, afirma Ra¨²l Garc¨ªa, socio de EY Abogados. Es decir, a recompensar a los empleados m¨¢s productivos mediante bonus o complementos. Sin embargo, su cobro puede generar cierta conflictividad. Por ejemplo, cuando las condiciones para recibirlo resultan opacas. Si el sistema no es claro, se?ala Pere Vidal, letrado en Augusta Abogados, ¡°hay jurisprudencia consolidada que concede el 100% del complemento al trabajador¡±.

Mucho m¨¢s cercano a un sistema por objetivos son las conocidas como cl¨¢usulas de rendimiento m¨ªnimo, que fijan unas metas al empleado por debajo de las cuales se entiende que la empresa puede romper su contrato. Estas disposiciones, que no est¨¢n ni mucho menos generalizadas, son m¨¢s habituales en los puestos de comerciales.

La f¨®rmula es as¨ª: si el empleado no llega a los resultados marcados, se resuelve su contrato sin indemnizaci¨®n. Por este motivo, y aunque est¨¢n amparadas por el art¨ªculo 49 del Estatuto de los Trabajadores (ET), ¡°los jueces suelen verlas con recelo y son fuente de numerosos litigios¡±, apunta Vidal. En esencia, se?ala Aurora Sanz, socia directora de Laboral de Grant Thornton, lo que hacen los tribunales es verificar si los objetivos son alcanzables por el afectado. Por ello la empresa tiene que adaptarlas al puesto concreto y su aplicaci¨®n tiene que estar justificada. ¡°No vale el caf¨¦ para todos¡±, afirma la letrada.

En primer lugar, el empleador no puede pedir unas cifras inviables. Esta fue la raz¨®n por la que el Tribunal Supremo anul¨® en julio las cl¨¢usulas de rendimiento incluidas en los contratos de los captadores de la ONG M¨¦dicos Sin Fronteras. Seg¨²n denunci¨® el sindicato CNT, ¨²nicamente el 11% de la plantilla alcanzaba los resultados. La sentencia dijo que eran abusivas ¡°por irrazonables y de imposible consecuci¨®n¡±.

En segundo t¨¦rmino, la compa?¨ªa no puede aplicar autom¨¢ticamente la cl¨¢usula, sino que debe demostrar que el empleado, pudiendo cumplir las metas, no lo hizo. As¨ª lo expuso el Supremo en otro caso resuelto en julio que declar¨® improcedente el cese de un comercial porque, pese a que no hab¨ªa conseguido ninguna venta en varios meses, la empresa no compar¨® su historial con el de sus compa?eros y ello supuso un ¡°manifiesto abuso de derecho¡±, seg¨²n los jueces.

Otro problema que plantea la resoluci¨®n del contrato por estas cl¨¢usulas es la existencia de circunstancias sobrevenidas. Como ejemplifica Ra¨²l Garc¨ªa, el empleado puede alegar que no ha llegado al m¨ªnimo porque ha estado de baja o con una reducci¨®n de jornada. Esto es lo que sucedi¨® en un caso de 2013, en el que el Tribunal Superior de Justicia (TSJ) de Galicia declar¨® improcedente un cese porque, aunque los objetivos eran v¨¢lidos y alcanzables, no se tuvieron en consideraci¨®n los periodos en que la empleada no prest¨® servicios por motivos de salud o por estar de vacaciones. La actual situaci¨®n provocada por la covid-19 tambi¨¦n puede echar por tierra un pacto de m¨ªnimos. En opini¨®n de Pere Vidal, dif¨ªcilmente podr¨ªa prescindirse de un trabajador por no llegar a las ventas fijadas antes de la crisis.

En todo caso, y aunque no quepa la contrataci¨®n ¨ªntegramente por objetivos, los empleados con bajo rendimiento no est¨¢n blindados ante la empresa. Seg¨²n el art¨ªculo 54 del ET, es causa de despido disciplinario ¡°la disminuci¨®n continuada y voluntaria en el rendimiento de trabajo normal o pactado¡±. Sin embargo, no se suele acudir a ¨¦l porque ¡°es uno de los m¨¢s dif¨ªciles de probar¡±, afirma Ester Maza, socia de Baker McKenzie. No basta con demostrar el baj¨®n grave y reiterado del desempe?o, sino que, adem¨¢s, este debe ser intencionado.

A pesar de las posibles fricciones con el ordenamiento laboral, Sanz cree que hay margen para superar la cultura del presencialismo y evolucionar hacia un sistema de trabajo por metas en el que ¡°se reme entre todos¡±. En su opini¨®n, las compa?¨ªas deber¨ªan dise?ar unas pol¨ªticas de evaluaci¨®n del desempe?o mucho m¨¢s precisas.

Para ello, es clave el papel de los representantes de los trabajadores, agrega Maza. Al ser condiciones laborales, el empresario, como m¨ªnimo, debe informarles y negociar con ellos, lo cual no quiere decir que haya que llegar necesariamente a un acuerdo, salvo que lo exija el convenio. Seg¨²n concluye, antes de fijar unos objetivos, es importante escuchar a la plantilla para determinar qu¨¦ es sensato exigirle.