Suzuki deja Suzuki

Osamu Suzuki no dio nombre a la casa japonesa cuyo volante ase desde hace m¨¢s de cuatro d¨¦cadas. M¨¢s bien al contrario, lo recibi¨® de ella. Dicho patron¨ªmico inverso ilustra con propiedad la carrera de un hombre que recurri¨® a ardides nunca hechos en lugares nunca vistos para alcanzar la m¨¢s universal de las metas: el ¨¦xito. Con austeridad y diplomacia por matr¨ªcula, Suzuki agrand¨® Suzuki. El momento de entrar en boxes, no obstante, ha llegado: el ...

Osamu Suzuki no dio nombre a la casa japonesa cuyo volante ase desde hace m¨¢s de cuatro d¨¦cadas. M¨¢s bien al contrario, lo recibi¨® de ella. Dicho patron¨ªmico inverso ilustra con propiedad la carrera de un hombre que recurri¨® a ardides nunca hechos en lugares nunca vistos para alcanzar la m¨¢s universal de las metas: el ¨¦xito. Con austeridad y diplomacia por matr¨ªcula, Suzuki agrand¨® Suzuki. El momento de entrar en boxes, no obstante, ha llegado: el empresario est¨¢ listo para apearse del b¨®lido.

No ha sido tarea sencilla convencer a Suzuki, ya un anciano de 91 a?os. Cuestionado al respecto, en repetidas ocasiones hab¨ªa manifestado su deseo de ¡°morir en la batalla¡±. Sin embargo, con la aprobaci¨®n de un nuevo programa estrat¨¦gico y la celebraci¨®n del primer centenario del grupo automotriz en marzo del a?o pasado, todo est¨¢ dispuesto para abrir una nueva etapa. Seg¨²n confirm¨® la empresa a finales de febrero, el todav¨ªa presidente abandonar¨¢ su puesto en junio tras una ¨²ltima junta de accionistas.

Quiz¨¢ por la tozudez con la que hab¨ªa insistido hasta ahora en su voluntad de permanecer al mando, Osamu sinti¨® la necesidad de aclarar durante su ¨²ltima conferencia de prensa que no padece problema de salud alguno. ¡°He jugado al golf 47 veces este ¨²ltimo a?o y estoy en buena forma¡±, se jactaba, ¡°por favor, no os preocup¨¦is¡±. ¡°Quiero abrir camino a la sucesi¨®n para implementar un nuevo plan de negocio a medio plazo¡±, continu¨®. Su retirada, pese a todo, no ser¨¢ absoluta, dado que seguir¨¢ desempe?ando la funci¨®n de asesor para su hijo y previsible heredero, Toshihiro Suzuki.

El empresario vino al mundo en 1930 en la peque?a ciudad japonesa de Gero, prefectura de Gifu, y fue bautizado como Osa?mu Matsuda. Sus primeros pasos como prestamista en una oficina bancaria local no auguraban una trayectoria profesional de envergadura, pero su boda le depar¨® un nuevo destino. Osamu contrajo matrimonio con Shoko Suzuki, nieta de Michio Suzuki, prol¨ªfico inventor y fundador de una empresa de telares textiles ¡ªluego pasar¨ªa a producir autom¨®viles¡ª que carec¨ªa de descendiente var¨®n. De acuerdo a la costumbre japonesa, el c¨®nyuge fue adoptado por la familia pol¨ªtica, modificando su apellido, y tras incorporarse a Suzuki en 1958 fue ascendiendo en el escalaf¨®n hasta alcanzar el puesto de director ejecutivo 20 a?os m¨¢s tarde.

A lo largo de su mandato, Osa?mu logr¨® transformar Suzuki en una de las mayores casas automotrices del mundo. En los tres primeros trimestres de 2020 el grupo factur¨® por valor de 2,1 billones de yenes (16.800 millones de euros), un 17% menos que en 2019 y logr¨® beneficios de 113.000 millones de yenes (876 millones de euros), un 2,8% menos. El 90,4% de los ingresos procedieron de la venta de coches, la divisi¨®n de motos aport¨® el 6,6% y las embarcaciones el 3%.

Control de las bombillas

La austeridad supuso el primer pilar de su liderazgo. El dirigente se inmiscu¨ªa en cada detalle del negocio con la aspiraci¨®n de recortar todo gasto superfluo, por insignificante que pudiera parecer. An¨¦cdotas varias dan cuenta de esta obsesi¨®n. Al t¨¦rmino de una breve visita a una de sus f¨¢bricas, por ejemplo, Osamu elabor¨® un listado de 215 medidas para reducir costes. Una de ellas pasaba por eliminar casi 2.000 de las 18.000 bombillas, lo que de acuerdo a sus c¨¢lculos permitir¨ªa ahorrar hasta 40.000 d¨®lares anuales (33.500 euros) en consumo el¨¦ctrico.

Tambi¨¦n instruy¨® que a la hora de trazar l¨ªneas de circulaci¨®n del suelo se empleara pintura blanca, unos c¨¦ntimos m¨¢s barata que la amarilla. De acuerdo a su credo, incluso la figura de los recepcionistas era prescindible. En su d¨ªa, a la entrada de las oficinas de Suzuki nadie recib¨ªa a los invitados. Una serie de carteles, por el contrario, les guiaba hasta un tel¨¦fono para que pudieran alertar de su presencia a la persona correspondiente.

La segunda maniobra de Suzuki consisti¨® en rehuir la con?frontaci¨®n directa con grandes grupos internacionales. Para ello, se especializ¨® en producir los mejores coches al precio m¨¢s econ¨®mico y despu¨¦s se abri¨® camino hasta mercados de dif¨ªcil acceso en los que irrump¨ªa por medio de alianzas con actores locales, una t¨¦cnica popularizada como marketing por diplomacia.

Su campa?a de expansi¨®n comenz¨® a finales de la d¨¦cada de los sesenta, cuando inaugur¨® su primera factor¨ªa internacional en Tailandia. Sigui¨® avanzando por el sudeste asi¨¢tico hasta que un acuerdo con General Motors le abri¨® las puertas de Estados Unidos y Europa. Hoy, Suzuki emplea a m¨¢s de 45.000 trabajadores ¡ªtambi¨¦n recepcionistas¡ª, mantiene 35 f¨¢bricas, sus coches se comercializan en 193 pa¨ªses, y sus ventas hacen de ella la d¨¦cima casa automotriz del planeta.

Si hay una historia que refleja el ¨¦xito de la estrategia de Osamu es su aterrizaje en la India. En 1982, la casa japonesa se ali¨® con el Gobierno local para lanzar Maruti Udyog Limited, proyecto conjunto que comercializ¨® el Maruti 800, basado en el Suzuki Alto. Hasta ese momento, el mercado indio estaba copado por autom¨®viles antiguos de tecnolog¨ªa desfasada; Suzuki lo revolucion¨® a cambio de un acceso mayoritario. Una d¨¦cada m¨¢s tarde, tres de cada cuatro coches vendidos en la India eran suyos. Esta herencia sigue reportando beneficios: en la actualidad, Maruti todav¨ªa mantiene una cuota de mercado superior al 50%.

La industria ha cambiado mucho desde aquellos d¨ªas de exploraci¨®n. Ahora la conquista no se basa en alcanzar zonas geogr¨¢ficas, sino la sostenibilidad. Esto ha supuesto un frente prioritario para Suzuki y ha provocado, tambi¨¦n, uno de los principales fracasos de su m¨¢ximo responsable. En 2009, la firma estableci¨® un acuerdo con Volkswagen para el desarrollo de veh¨ªculos h¨ªbridos pero, tras colisiones repetidas y varios a?os de disputas, el pacto acab¨® saltando por los aires en 2015.

En 2019 Suzuki lo intent¨® de nuevo, en esta ocasi¨®n con Toyota. El prop¨®sito es desarrollar veh¨ªculos aut¨®nomos y compartir recursos para encarar de manera conjunta la revoluci¨®n tecnol¨®gica y energ¨¦tica que el sector persigue. En este trayecto, no obstante, Osamu solo ser¨¢ un pasajero.