Michelle Weise: ¡°Las empresas tienen que empezar a considerar el lugar de trabajo como el aula del futuro¡±

Ya en 2014, los 10 trabajos m¨¢s destacados por LinkedIn eran puestos que no exist¨ªan cinco a?os antes. Arquitecto de datos, dise?ador UI/UX, cloud manager... La tecnolog¨ªa ha transformado el panorama laboral casi por completo y no hay sector que no haya experimentado una digitalizaci¨®n acelerada a consecuencia de la pandemia. Pero los desaf¨ªos del futuro mercado de trabajo no son solo tecnol¨®gicos: con una longevidad cada vez mayor, trabajaremos tambi¨¦n m¨¢s a?os, y ello pone ya de relieve una necesidad permanente de actualizaci¨®n de nuestras habilidades y competencias profesionales.

¡°Tenemos que asumir que el aprendizaje va a ser m¨¢s frecuente y epis¨®dico; reimaginar la educaci¨®n superior como una variedad de autopistas con un mont¨®n de rampas de entrada y salida entre la formaci¨®n y el trabajo¡±, afirmaba ya en 2018 Michelle Weise, vicerrectora de Estrategia e Innovaci¨®n de National University System, en Estados Unidos, experta en aprendizaje permanente y uno de los 30 pensadores sobre gesti¨®n y liderazgo m¨¢s destacados en 2021, seg¨²n Thinkers50. Con motivo de su reciente participaci¨®n en el foro de innovaci¨®n educativa EnlightED, organizado por Fundaci¨®n Telef¨®nica, IE University y South Summit, EL PA?S repasa con ella los desaf¨ªos de un futuro a caballo entre el trabajo y la formaci¨®n continua.

Pregunta. Hay expertos que aseguran que los primeros humanos que vivir¨¢n 150 a?os ya han nacido, y que la vida laboral podr¨ªa llegar a durar hasta 100. ?Qu¨¦ papel tendr¨¢ una mayor longevidad en el futuro?

Respuesta. Entiendo que pueda parecer inveros¨ªmil. Los autores del libro The 100-year life afirman que cada a?o a?adimos tres meses de longevidad a nuestra vida. Incluso si consideras que hablamos de una vida de 100 a?os, lo que me ayuda a pensar diferente de cara al futuro es que, si miras a lo que sucede hoy en Estados Unidos, ya hay baby boomers que habr¨¢n cambiado de trabajo unas 12 veces para cuando se jubilen. As¨ª que no es tan dif¨ªcil aceptar que nosotros, que continuaremos en el mercado laboral m¨¢s a?os, podamos pasar por 20 o 30 cambios. Permanecer laboralmente activos hasta los 60, 70 e incluso 80 se complica a¨²n m¨¢s por el hecho de que la naturaleza del trabajo est¨¢ cambiando muy r¨¢pidamente, debido a la tecnolog¨ªa.

P. Para muchos expertos, los sistemas de educaci¨®n superior se quedan ya cortos a la hora de cubrir las necesidades tanto de sus estudiantes como del mercado laboral. ?Por qu¨¦ sucede esto?

R. Hay muchas razones. En un principio, no pensamos en la universidad como el lugar para preparar a los estudiantes para el mundo laboral. Por otro lado, el lenguaje que usan los demandantes de empleo y las instituciones acad¨¦micas para describir lo que se est¨¢ ense?ando y las habilidades que se est¨¢n transmitiendo, y las habilidades de las que hablan las empresas en el mercado laboral son idiomas muy diferentes. Cuando una instituci¨®n dice: ¡°Estamos cultivando los mejores pensadores cr¨ªticos o los mejores solucionadores de problemas¡±, que son habilidades muy importantes, y el empleador dice: ¡°Necesito a alguien que me resuelva esto y aquello¡±, lo que a veces requiere habilidades muy t¨¦cnicas, se produce una discordancia, y alguien que potencialmente est¨¢ muy cualificado, puede no tener la oportunidad de demostrarlo. Hemos de movernos hacia una taxonom¨ªa basada en habilidades, donde se use el mismo lenguaje para referirse a lo que se aprende en los centros y c¨®mo se aplica en el mercado, para que la transici¨®n sea m¨¢s sencilla para todos.

P. La tecnolog¨ªa ha hecho que los cambios en el mercado laboral sean constantes y m¨¢s r¨¢pidos que nunca. ?C¨®mo preparar a alguien para unos puestos de trabajo que todav¨ªa no conocemos?

R. Lo que tenemos ahora es una estructura de educaci¨®n superior aparentemente est¨¢tica que no responde a esas necesidades cambiantes del mercado, y parte de ello se debe a la incapacidad de muchas de estas instituciones para hacer pivotar sus modelos. Se ha esgrimido, durante mucho tiempo, el argumento de que no es el deber de la universidad el preparar a sus estudiantes para el mercado laboral, sino m¨¢s bien hacerlo para trabajos que a¨²n no existen, ¡°para su 17? trabajo¡±. El hecho de que las habilidades cambian fue siempre la excusa para no ense?ar habilidades espec¨ªficas.

Es importante que cambiemos nuestra forma de pensar, de manera que las empresas inviertan m¨¢s en formaci¨®n (porque no lo han estado haciendo), y que las instituciones de educaci¨®n superior empiecen a darse cuenta de que el mayor mercado al que tienen que atender es en realidad el de personas como t¨² y como yo, que ya han comenzado sus carreras y que necesitan nuevas habilidades, pero no saben muy bien hacia d¨®nde dirigirse: ?ese bootcamp que hemos encontrado, del que no hab¨ªamos o¨ªdo hablar antes, es una experiencia de aprendizaje leg¨ªtima? No lo s¨¦. La educaci¨®n superior puede convertirse aqu¨ª en un asesor de confianza, diciendo: ¡°Mira, sabemos que necesitas esta habilidad en ciencia de datos, o sobre aprendizaje autom¨¢tico, y nosotros podemos proporcion¨¢rtelo¡±, sin que tenga que completar un programa de cuatro a?os. Pero no lo hacen, y est¨¢n perdiendo esa oportunidad.

P. ?Es un problema de falta de flexibilidad?

R. En la universidad donde trabajo, intento hacer justamente eso. A veces solo se necesitan cuatro competencias, en vez de todo un certificado o programa de grado. Estamos intentado modularizar todo, para que el proceso sea m¨¢s sencillo. Imagina que un d¨ªa quieres convertirte en encargado de producci¨®n o en director de Recursos Humanos. Como ya posees ciertas competencias, a lo mejor solo te hace falta adquirir un 30 % de las habilidades necesarias, porque tu experiencia laboral previa ya cubre el resto. Hay que encontrar la manera de ofrecerte justamente eso, y nada m¨¢s. Y es dif¨ªcil.

P. En su libro Long Life Learning. Preparing for jobs that don¡¯t even exist yet, afirma que necesitamos m¨¢s rampas de acceso y de salida entre aprendizaje y trabajo a lo largo de la vida laboral. Pero para muchas personas, no es factible dejar un empleo para volver a estudiar.

R. Y por eso la carga no solo recae sobre la educaci¨®n superior. El papel de las empresas es fundamental. No s¨¦ c¨®mo es en Espa?a, pero en Estados Unidos, a lo largo de las ¨²ltimas cuatro d¨¦cadas, se ha dejado de invertir en la formaci¨®n de la mano de obra ya existente. Antes, cuando llegaba un nuevo empleado, se sol¨ªan invertir dos, tres semanas en su formaci¨®n; hoy, el 44 % de los empleadores no ofrecen a sus empleados ninguna posibilidad de desarrollar nuevas habilidades, y eso no puede continuar.

Debido a la pandemia, muchas organizaciones en Estados Unidos est¨¢n teniendo serios problemas para encontrar el talento que necesitan, porque antes sol¨ªan simplemente buscarlo fuera, en vez de formar en nuevas habilidades al equipo del que ya dispon¨ªan. Ese va a ser un cambio tremendo, porque las empresas tendr¨¢n que empezar a considerar el lugar de trabajo como el aula del futuro, y encontrar tiempo para ofrecer esa formaci¨®n, de manera que nadie tenga que plantearse dejar su trabajo para obtener m¨¢s educaci¨®n. No es una responsabilidad de las instituciones de educaci¨®n superior, ni de las startups, ni de los empleados, los cuales tampoco deber¨ªan tener que soportar todo el coste.

P. ?Qu¨¦ otros obst¨¢culos y desaf¨ªos existen para avanzar hacia ese entorno de futuro?

R. Es necesario cambiar la forma de pensar del empleador, que de alguna manera cree que apartar al trabajador de sus labores diarias afectar¨¢ a su productividad. Pero si nos damos cuenta de que esa es la gente que necesitamos comenzar a formar, lo que est¨¢s haciendo es implementar una estrategia de retenci¨®n de cara al futuro. El principal desaf¨ªo es que aqu¨ª [en EE UU], tenemos el sistema de educaci¨®n primaria y secundaria, la educaci¨®n superior y la formaci¨®n de la mano de obra, y ninguno de ellos est¨¢ realmente integrado y conectado con los dem¨¢s. Lo que sucedi¨® durante la pandemia es que la gente estaba atrapada, cuando deber¨ªa haber existido una forma m¨¢s sencilla, en sectores como las ventas o la hosteler¨ªa, de ayudar a millones de trabajadores a acceder a oportunidades mejores, porque existen y hay habilidades que son transferibles. Pero no se pudo hacer.

Uno de los mayores desaf¨ªos es esta incapacidad para validar las habilidades de las personas. Muchos empleadores solo est¨¢n dispuestos a darle una oportunidad al candidato que tenga exactamente el conjunto de habilidades que buscan, pero hay que dar valor al talento propio, y mejorar a la hora de articular y validar las habilidades de los trabajadores, para que cambiar de trabajo no sea tan complicado o para que todos sepan qu¨¦ pasos dar para promocionar dentro de una compa?¨ªa. Hoy nadie sabe esas cosas a ciencia cierta.

P. ?Qu¨¦ habilidades ser¨¢n m¨¢s necesarias en el futuro?

R. Una mezcla de habilidades humanas y t¨¦cnicas. Desde comienzos de los a?os 2000 y hasta despu¨¦s de la recesi¨®n, todos se refer¨ªan a las habilidades STEM. Luego surgi¨® la idea de que, si va a haber tanta automatizaci¨®n, lo que se necesitar¨¢ m¨¢s son las habilidades intr¨ªnsecamente humanas. Pero no es lo uno o lo otro, si no de ambas. Y la parte humana ser¨¢ probablemente una de las m¨¢s complicadas de discernir: c¨®mo construir las experiencias de aprendizaje m¨¢s adecuadas a lo largo de esa vida laboral m¨¢s extensa, para desarrollar esas habilidades. Creo que subestimamos lo complicado que es practicarlas y dominarlas, porque el hecho de que sean intr¨ªnsecamente humanas (como, por ejemplo, la inteligencia emocional) no significa que sean sencillas: sabemos que la IA no puede ser emp¨¢tica, pero tampoco es tan f¨¢cil para las personas.

Por otro lado, est¨¢n las habilidades t¨¦cnicas. En el futuro, todos necesitar¨¢n una comprensi¨®n bastante amplia de lo que es el aprendizaje autom¨¢tico [machine learning] y de los principios en los que se basa; sobre qu¨¦ es la ciencia de datos o la inform¨¢tica en la nube. Tenemos que saber lo suficiente para poder interactuar m¨¢s eficientemente cuando estemos complementando la labor de los robots en el futuro.

P. Usted ha afirmado que no se trata de una carrera contra las m¨¢quinas, sino con ellas.

R. Lo sepamos o no, la tecnolog¨ªa ya es parte de todo lo que hacemos. Si piensas en los algoritmos que recomiendan tantas aplicaciones de las que usamos, ver¨¢s que muchas personas no comprenden del todo que lo que hay por detr¨¢s es aprendizaje autom¨¢tico, y que deber¨ªamos examinar un poco m¨¢s esa caja negra de IA. En Finlandia hay una iniciativa por la que intentan ayudar a un peque?o porcentaje de su poblaci¨®n a que entiendan estos pocos principios b¨¢sicos, porque afecta a nuestra ciudadan¨ªa y a la manera en que interactuamos con la sociedad. Ya hemos visto c¨®mo esta tecnolog¨ªa puede da?ar nuestra habilidad para hacer comunidad; todas estas preguntas alrededor de las redes sociales: El dilema social ilustra todo esto muy bien.

Es necesario que usemos nuestra experiencia, nuestra l¨®gica y nuestra capacidad de juicio para considerar las posibles consecuencias y preguntarnos si deber¨ªamos estar haciendo una determinada cosa. Por supuesto, hay ciertas cosas que podemos ceder a los robots, porque las pueden hacer m¨¢s eficientemente que nosotros: aspectos computacionales, con unas reglas muy espec¨ªficas, por ejemplo; y nosotros aportar esa inteligencia emocional y esa capacidad de juicio.

P. ?C¨®mo ha de ser el ecosistema de aprendizaje y trabajo del futuro?

R. Incluso antes de la pandemia, hab¨ªa muchas conversaciones acerca del futuro del trabajo, y sin embargo millones de personas segu¨ªan qued¨¢ndose por el camino. Solo en Estados Unidos, hab¨ªa 41 millones de personas que lo estaban pasando mal en el mercado laboral. Y de cara al futuro, para navegar por esos 20 o 30 cambios de trabajo, debemos centrarnos en esas personas, porque si podemos solucionar esos problemas, conseguiremos un sistema m¨¢s accesible para todos.

Un trabajador de 45, 55 o 65 a?os que quiera permanecer en el mercado m¨¢s a?os necesita saber d¨®nde est¨¢ respecto a donde quiere llegar, cu¨¢les son las carencias que necesita abordar y c¨®mo hacerlo. Requerir¨¢, adem¨¢s, servicios de apoyo, porque la vida es complicada cuando eres un trabajador adulto, y tenemos muchas responsabilidades simult¨¢neamente, y tambi¨¦n un consejero que le ayude en el complicado proceso de intentar obtener m¨¢s educaci¨®n a la vez que sigue trabajando. Las experiencias de aprendizaje han de estar mejor orientadas, para obtener justamente lo que se necesita sin tener que abordar toda una titulaci¨®n, y hacerlo de una manera integrada con el trabajo. Y, finalmente, se necesita transparencia: ?c¨®mo poder tener una oportunidad justa incluso si no tengo el grado m¨¢s adecuado, pero s¨ª poseo las habilidades necesarias? ?C¨®mo pruebo que puedo hacer ese trabajo? Hay que adoptar formas de contrataci¨®n m¨¢s flexibles y transparentes, y esto es responsabilidad de todos.

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