¡°Las empresas basadas en controlar a los trabajadores se hacen el harakiri¡±

Uno de los nombres a los que se debe que cada vez m¨¢s empresas en Espa?a se interesen por la salud mental de sus trabajadores es el del valenciano Jos¨¦ Mar¨ªa Peir¨®. De 72 a?os e hijo de la agricultura y el peque?o comercio originario de Torrent (Valencia), poblaci¨®n a la que pertenecen sus ancestros desde el siglo XVII, recuerda que el ¨²nico consejo paterno al que nunca hizo caso fue que retrocediera cuando dejara de ver el Micalet. Este especialista, padre de las bases de la psicolog¨ªa en las relaciones laborales y las organizaciones en Espa?a, ha trazado por todo el mundo una trayectoria rec...

Uno de los nombres a los que se debe que cada vez m¨¢s empresas en Espa?a se interesen por la salud mental de sus trabajadores es el del valenciano Jos¨¦ Mar¨ªa Peir¨®. De 72 a?os e hijo de la agricultura y el peque?o comercio originario de Torrent (Valencia), poblaci¨®n a la que pertenecen sus ancestros desde el siglo XVII, recuerda que el ¨²nico consejo paterno al que nunca hizo caso fue que retrocediera cuando dejara de ver el Micalet. Este especialista, padre de las bases de la psicolog¨ªa en las relaciones laborales y las organizaciones en Espa?a, ha trazado por todo el mundo una trayectoria reconocida de clases, investigaci¨®n y asesoramiento, una mezcla que le ha mantenido lejos del desgaste profesional, y que el Consejo General de la Psicolog¨ªa, el ¨®rgano superior de los psic¨®logos colegiados, y la UNED rinden homenaje en unas jornadas internacionales el 15 y 16 de septiembre que se celebran en Madrid.

Algo ha llovido desde que consiguiera la c¨¢tedra a los 33 a?os, cuando el ascensor social de la educaci¨®n subi¨® el edificio de la administraci¨®n p¨²blica m¨¢s que el de las empresas. ¡°Cuando hablo de cambio, siempre hago la broma de que me enga?aron, porque ya no hab¨ªa catedr¨¢ticos como los de antes. Hemos de asumir que el cambio es lo ¨²nico permanente¡±, reconoce sonriente Peir¨®, cuya receta para el ejercicio de la profesi¨®n se basa en la riqueza de una caja de herramientas validada que haga salir al paciente de su zona de confort.

Autor del primer manual en Espa?a, una obra robusta de 36 cap¨ªtulos, sobre la nueva psicolog¨ªa centrada en el sistema social donde juegan la jerarqu¨ªa, el poder, la comunicaci¨®n y la toma de decisiones, que a finales de los a?os setenta dio un soplo de aire fresco a la entonces ¡°concepci¨®n dura¡± del trabajo, cuando predominaba la empresa familiar de corte paternalista, Peir¨® ha rastreado el comportamiento humano en todos los entornos, tambi¨¦n en el teletrabajo, un fen¨®meno no tan nuevo que ha transformado las relaciones laborales en vol¨¢tiles, inciertas, complejas y ambiguas, una tormenta perfecta abreviada en ingl¨¦s VUCA para la que no solo vale manejar las apps.

Digitalizaci¨®n

En 2001, Peir¨® dirigi¨® una tesis doctoral sobre el trabajo a distancia cuando se hac¨ªa casi imposible reclutar trabajadores para investigar, y tambi¨¦n ha colaborado en equipos internacionales y con multinacionales. ¡°Muchos pa¨ªses de nuestro entorno nos hab¨ªan adelantado y aqu¨ª est¨¢bamos desaprovechando un potencial¡±, recuerda este especialista, para quien el teletrabajo efectivo pasa por la digitalizaci¨®n de la documentaci¨®n y de los procesos. ¡°No puede ser que algo no se haga porque la persona responsable est¨¢ en su casa teletrabajando. Eso degrada todo el servicio¡±, se?ala.

Frente al problema creciente de los elementos de control por la digitalizaci¨®n, la confianza es la clave para salvar la relaci¨®n entre el trabajador y la empresa. ¡°Hay empresas que anticipar¨¢n el comportamiento de los trabajadores a trav¨¦s de los metadatos de las conexiones, montando un sistema para averiguar cosas de los trabajadores sin dec¨ªrselo a los trabajadores. Eso es hacerse el harakiri. Para ser competitivos y hacer las cosas bien, no pueden basarse sin m¨¢s en el control. Cuando un director quiere ver demasiado del trabajador, est¨¢ declarando su incompetencia. Si necesita ver demasiado para que las cosas sucedan, es porque no ha planificado ni ha comunicado bien los objetivos¡±, recalca este catedr¨¢tico.

Para que la evaluaci¨®n se perciba como una oportunidad para mejorar y no una amenaza, Peir¨® se?ala al buen liderazgo, antag¨®nico al del supervisor que solo se fija cuando los objetivos no se cumplen, un esquema perecedero cuando las empresas incorporan a trabajadores ubicados a miles de kil¨®metros de distancia. Partidario de los formatos h¨ªbridos, ¡°siempre que se sepa cambiar de marcha en funci¨®n del entorno¡±, este experto recomienda trabajar las habilidades digitalizadas, ¡°que van m¨¢s all¨¢ de la pantalla, y que consisten en, por ejemplo, coger el tel¨¦fono para incentivar una relaci¨®n m¨¢s personalizada. Las tecnolog¨ªas han de dominarse para que las relaciones resulten transparentes¡±, una medida de prevenci¨®n ante el enardecimiento propio de la comunicaci¨®n digital.

Peir¨® tambi¨¦n deja algunos recados para los recursos humanos. No puede ser que los trabajadores vayan a la oficina ¡°para guardar las armas por miedo a no existir para ninguna promoci¨®n¡± por una pol¨ªtica prepandemia de recursos humanos, como que la selecci¨®n de personal se base m¨¢s de la cuenta en las redes sociales de los candidatos. ¡°No es solo por las cuestiones ¨¦ticas y constitucionales, sino porque las empresas se acabar¨¢n equivocando en su elecci¨®n¡±, recalca.

Frente a la confianza, que apela al contrato psicol¨®gico, las expectativas fundadas del trabajador que piensa que tambi¨¦n le han prometido, aunque no est¨¦ en el contrato legal, la lealtad en el trabajo se torna una palabra enga?osa, cuando cada parte la entiende de una manera. ¡°Cada generaci¨®n la entiende de una manera. En mi ¨¦poca consist¨ªa en no abandonar, hoy en avisar que te abandonan. Primero piden lealtad al trabajador, pero despu¨¦s dicen que lo sienten cuando deslocalizan la empresa¡±, observa Peir¨®. Mientras sus colegas de Estados Unidos arden con la gran renuncia, en Espa?a, sostiene este catedr¨¢tico, el porcentaje mayor es el de la gente que no se va, a la cual denomina la resignaci¨®n silenciosa y pasiva: ¡°No hay mayor resistencia que el que no hace nada y te pone buena cara, y que no deja la empresa porque no tiene otra cosa. Es una gran carcoma, y si el que dirige no sabe detectarla, est¨¢ muerto¡±, reconoce Peir¨®, que ve una gran oportunidad en los fondos del Next Generation para estimular el cambio en las empresas. ¡°Aunque tambi¨¦n tengo el miedo de que sea una gran p¨¦rdida por aquello de que no se use bien por las mentalidades y el exceso de control para garantizar que no se hace un uso inadecuado del dinero¡±.