De la conciliaci¨®n a la integraci¨®n

Conciliar es poner de acuerdo contrarios. Pero trabajo, familia y vida personal no lo son. Estamos ya en la era de la integraci¨®n: de cabeza y coraz¨®n, de las distintas ¨¢reas de nuestra vida y de la misi¨®n propia con el prop¨®sito de la empresa, que solo ser¨¢ sostenible si ambas parten de una visi¨®n trascendente que busca satisfacer no solo las propias necesidades, sino tambi¨¦n las de los otros.

Como recuerda el libro Mujeres br¨²jula, estamos ante una encrucijada: era del cuidado o era del descarte. Todos podemos ser motor para poner en el podio de los valores el cuidado de las pe...

Conciliar es poner de acuerdo contrarios. Pero trabajo, familia y vida personal no lo son. Estamos ya en la era de la integraci¨®n: de cabeza y coraz¨®n, de las distintas ¨¢reas de nuestra vida y de la misi¨®n propia con el prop¨®sito de la empresa, que solo ser¨¢ sostenible si ambas parten de una visi¨®n trascendente que busca satisfacer no solo las propias necesidades, sino tambi¨¦n las de los otros.

Como recuerda el libro Mujeres br¨²jula, estamos ante una encrucijada: era del cuidado o era del descarte. Todos podemos ser motor para poner en el podio de los valores el cuidado de las personas, que hay que dignificar y revalorizar, aplaudiendo la maternidad y la paternidad (?por qu¨¦ los espa?oles quieren tener dos hijos y solo tienen 1,23?), facilitando m¨¢s medidas para la integraci¨®n (horarios racionales, flexibilidad en tiempo y espacio, cheques de servicio universal, ticket-guarder¨ªa¡­).

Cuidar a los que trabajan con nosotros y que el cuidado se convierta en trabajo profesional es el gran reto. Para ello se necesitan familias estables y empresas responsables que sean mucho m¨¢s que un puro negocio financiero a corto; que formen personas que se impliquen en los problemas de una sociedad envejecida, para que dialoguen y emprendan guiados por la l¨®gica del servicio; que formen al elemento cr¨ªtico ¨Dlos directivos¨D en un liderazgo integrado e integrador, innovador, colaborativo, inclusivo y trascendente, que descubre la unicidad irrepetible de cada persona y su potencial. En esta nueva cultura, empresa y familia aprenden una de otra y se refuerzan mutuamente.

A¨²n hoy, sin embargo, muchas empresas siguen destruyendo la ecolog¨ªa humana, sin saberlo, con pr¨¢cticas r¨ªgidas del siglo pasado, tales como el presentismo o jornadas interminables, consecuencia de una visi¨®n mecanicista de sus empleados. La covid-19 ha dado un vuelco a esta forma de trabajar, mostrando los pros y contras del teletrabajo, que ha sido la ¨²nica opci¨®n para gran n¨²mero de trabajadores y que ha llegado para quedarse. Pero esto no significa que nuestros horarios se hayan racionalizado. Solo el 15% de los participantes en el ¨²ltimo estudio del International Center for Work and Family (ICWF) del IESE dicen tener un alto apoyo por parte de su supervisor. En muchos casos, la posibilidad de estar conectado 24 horas al d¨ªa y siete d¨ªas a la semana ha incrementado el n¨²mero de horas de trabajo y los efectos negativos que acompa?an a ese aumento: cansancio, alteraciones en el sue?o, incapacidad para desconectar, tensiones con los miembros de la familia, contaminaci¨®n social¡­

Dirigir la flexibilidad es complejo. Requiere acuerdos entre la empresa y los empleados, as¨ª como una base de confianza y corresponsabilidad. Es un bien para todos, pero hay que marcar prioridades, porque los recursos no son infinitos, y los primeros son los dependientes, sean menores o mayores. La direcci¨®n por misiones ayuda a integrar los objetivos empresariales, familiares y personales a trav¨¦s de una mirada trascendente que tiene en cuenta al otro y sus necesidades.

Nuria Chinchilla es profesora de Direcci¨®n de Personas en las Organizaciones en la IESE Business School, especializada en mujer y liderazgo, gesti¨®n de tiempo y conciliaci¨®n.