As¨ª deber¨ªa ser tu jefe (si fuera un buen jefe)

Durante la Segunda Guerra Mundial, los expertos en aeron¨¢utica emplearon mucho tiempo y recursos en analizar los aviones militares que se estrellaban. Hasta que un d¨ªa, alguien pregunt¨®: ¡°?Por qu¨¦ no analizamos los aviones que permanecen en el aire?¡±. Esta es una met¨¢fora v¨¢lida para el campo de la psicolog¨ªa positiva aplicada al mundo laboral. ¡°Se trata de centrarse en los aspectos positivos del comportamiento humano¡±, se?ala Marisa Salanova (Benetusser, Valencia, 1965) una de las principales expertas en Espa?a en crear ambientes de trabajo para potenciar la felicidad. Sala...

Durante la Segunda Guerra Mundial, los expertos en aeron¨¢utica emplearon mucho tiempo y recursos en analizar los aviones militares que se estrellaban. Hasta que un d¨ªa, alguien pregunt¨®: ¡°?Por qu¨¦ no analizamos los aviones que permanecen en el aire?¡±. Esta es una met¨¢fora v¨¢lida para el campo de la psicolog¨ªa positiva aplicada al mundo laboral. ¡°Se trata de centrarse en los aspectos positivos del comportamiento humano¡±, se?ala Marisa Salanova (Benetusser, Valencia, 1965) una de las principales expertas en Espa?a en crear ambientes de trabajo para potenciar la felicidad. Salanova, catedr¨¢tica de la Universidad Jaume I de Castell¨®n y presidenta de la Sociedad Espa?ola de Psicolog¨ªa Positiva (SEPP), desear¨ªa que m¨¢s empresas apostasen por el bienestar de los empleados, sin descuidar los objetivos estrat¨¦gicos. Porque cuando el empleado se encuentra bien, argumenta, su nivel de desempe?o es mejor. Es la ¡°hip¨®tesis del trabajador productivo y feliz¡±.

Suena bien, pero con el extendido nepotismo, el enorme porcentaje de desempleados y la crisis de por medio, ?es realista hablar de felicidad en el trabajo?

Es necesario enfrentarse a situaciones adversas para que afloren fortalezas que de otra forma no lo har¨ªan. Como la resiliencia [capacidad de recuperarse ante la adversidad], que s¨®lo se desarrolla cuando nos vemos afectados por situaciones problem¨¢ticas. Podemos emprender una resiliencia de tipo proactivo. Me puedo preparar para afrontar los problemas venideros. La psicolog¨ªa positiva dice que si nos entrenamos en ver las luces entre las sombras, vamos llenando la ¡°mochila¡± con recursos que nos ser¨¢n ¨²tiles como paraca¨ªdas en el futuro.

?Qu¨¦ recursos son esos? ?Puede poner alg¨²n ejemplo?

Ser capaces de regular las emociones y transformar el estado de ¨¢nimo. Hay personas que se enfrascan en su malestar y no saben salir de ah¨ª. Es importante cultivar la inteligencia emocional, tomar conciencia de las habilidades y destrezas de uno mismo y de los dem¨¢s. Junto a esto, aprender a experimentar m¨¢s emociones positivas como entusiasmo, calma mental, curiosidad o satisfacci¨®n. Otro recurso que uno puede incorporar en su ¡°mochila¡± tiene que ver con la capacidad de pedir apoyo a amigos, compa?eros, familia, etc. Vivimos en una cultura en la que no pedimos, y sin embargo no es posible adivinar el pensamiento.

?C¨®mo es, en su opini¨®n, un buen jefe?

Aquel que ofrece un liderazgo positivo y transformador. En esta ¨¦poca no es suficiente con que un l¨ªder sepa de su producto, tambi¨¦n tiene que ser un buen conocedor de la psicolog¨ªa de las personas. Un buen jefe es alguien con inteligencia emocional (demos por hecho que tambi¨¦n tiene conocimientos t¨¦cnicos). Est¨¢ atento a sus emociones y las de los dem¨¢s, y tambi¨¦n es capaz de canalizarlas. Cuando veo que un colaborador est¨¢ frustrado, por ejemplo, ?soy capaz de cambiar su estado emocional contando un chiste, o reconociendo su competencia? Un buen jefe es capaz de establecer una escucha activa y emp¨¢tica, transformar a las personas generando emociones positivas, y de ayudar a los colaboradores a conseguir sus metas. Es lo que conocemos como habilidades de ¡°l¨ªder-coach¡±. Todo esto requiere una un adiestramiento.

Claro, suena un poco a Alicia en el pa¨ªs de las Maravillas¡­

Es cierto que son dif¨ªciles de encontrar, pero se puede entrenar en ello, esta es la cuesti¨®n.

?C¨®mo convencer a los empresarios de que las organizaciones saludables, lideradas por jefes como los que menciona, son rentables?

Lo que decimos a los empresarios es: si quieres mejorar la productividad de tu empresa, mejora la confianza entre los trabajadores, y entre estos y los ejecutivos. Las organizaciones que invierten en pr¨¢cticas saludables (como programas de bienestar, estrategias de motivaci¨®n, conciliaci¨®n, etc), un a?o despu¨¦s tienen un retorno de la inversi¨®n mayor. Es lo contrario a ¡°quemarse¡± en el trabajo. A estos trabajadores les apasiona lo que hacen y se sienten entusiasmados.

Lo que nos lleva a la pregunta: ?es posible cambiar la empresa sin cambiar a la sociedad?

Es dif¨ªcil ir contra marea. Sin embargo, as¨ª como la sociedad influye en las organizaciones, las organizaciones tambi¨¦n inciden en los individuos que las integran. Hay empresas que, pese a todo, optan por incorporar programas de bienestar psicol¨®gico. Estas empresas son pocas en Espa?a, pero s¨ª existen.

Se refiere a menudo a la autoeficacia: ?c¨®mo se cultiva?

Imaginemos un iceberg. Arriba, en la punta visible, estar¨ªan las conductas. Y, abajo, en el fondo del iceberg ¨Ceso que no se ve pero s¨ª est¨¢- estar¨ªan las creencias. Todos tenemos creencias motivadoras y otras limitantes. Las creencias de autoeficacia tienen que ver con la convicci¨®n de que ser¨¦ capaz de hacer algo bien en el futuro. Esto puede ser algo individual o colectivo como hemos visto en, por ejemplo, un equipo de f¨²tbol. Por eso el eslogan ¡°Podemos¡± tiene tanta fuerza. El hecho de que yo crea que mi equipo puede ganar va a facilitar que lo consiga.

La experiencia previa de ¨¦xito es la primera fuente de autoeficacia. En segundo lugar est¨¢n las personas que te ayudan a creer que t¨² eres capaz. Por eso es importante que en el colegio se d¨¦ este refuerzo positivo, esta persuasi¨®n verbal. La tercera fuente de autoeficacia se encuentra en ver a otros alrededor que son m¨¢s o menos como t¨², y que ellos pueden. Si ellos pueden, ?por qu¨¦ no voy a poder yo? La cuarta fuente tiene que ver con los estados emocionales. Si yo estoy dando una conferencia y me observo y veo que estoy nerviosa y empiezo a sudar, etc, puedo asociar ese nerviosismo con la idea de que no lo estoy haciendo bien. Pero tambi¨¦n puedo interpretar que es fruto de mi entusiasmo.

Hablemos del entorno f¨ªsico. ?Existe, en su opini¨®n, un entorno ideal de trabajo?

Creo que no hay un entorno adecuado para todas las ocasiones. Cada vez hay m¨¢s empresas que se desenvuelven en entornos virtuales. Otras van por proyectos a medida, y generan un equipo de trabajo que se disuelve cuando finaliza el proyecto. As¨ª que estos entornos son cada vez m¨¢s cambiantes y demandan nuevas maneras de estructurar el entorno f¨ªsico, dependiendo de la tarea q se va a realizar.

?Y c¨®mo aplicar sus ideas de bienestar cuando se teletrabaja?

Es muy importante saber para qu¨¦ y por qu¨¦ se hace el teletrabajo. A veces las organizaciones lo hacen para estar a la moda, y ya est¨¢. Pero si no hay una creencia absoluta en la responsabilidad y autonom¨ªa del trabajador, no funciona. Las empresas tienen que confiar en que el teletrabajador es capaz de asumir responsabilidades. Si no, todo son estrategias de control.

Y, hablando de control, ?qu¨¦ opini¨®n tiene de medidas como bloquear webs para eliminar fuentes de distracciones?

?Cu¨¢l es el sentido de bloquear Facebook en el trabajo? ?C¨®mo lo consigues? Hecha la ley, hecha la trampa. El empleado usar¨¢ su m¨®vil. Si lo que queremos es mejorar el rendimiento, el trabajador tiene que sentirse aceptado, con autonom¨ªa y confianza. De otra forma, lo que sucede es que una norma que creamos para conseguir algo consigue justo lo contrario: es lo que en psicolog¨ªa se conoce como ¡°la norma perversa¡±. Tomemos el ejemplo de Google. En Google hicieron un an¨¢lisis de los h¨¢bitos de los trabajadores y observaron que un empleado medio pasa un 20 por ciento del tiempo ocup¨¢ndose de asuntos personales. As¨ª que decidieron institucionalizar ese 20 por ciento. Esta es una medida que incrementa el rendimiento, porque el 80 por ciento del tiempo restante, la plantilla estar¨¢ atenta a su trabajo.

Eso es Google. Si tuviera que cambiar una sola cosa en las organizaciones espa?olas, ?cu¨¢l ser¨ªa?

Mejorar¨ªa los estilos de liderazgo. Lo que encontramos en nuestras investigaciones es que los mandos intermedios, los que sirven de enlace entre direcci¨®n y trabajadores, con su forma de actuar causan o satisfacci¨®n o acoso psicol¨®gico. Los buenos l¨ªderes se centran en las fortalezas de los trabajadores, en lugar de en sus errores.

Seis consejos para ser m¨¢s feliz en el trabajo

1. Ser amable con los dem¨¢s. Practicar actos de bondad hacia los dem¨¢s (visitando a un colega que est¨¢ de baja, por ejemplo) provoca un aumento de la felicidad.

2. Expresar gratitud. Las personas que expresan gratitud hacia compa?eros, supervisores o clientes son m¨¢s dadas a saborear lo bueno de la vida. La gratitud refuerza la autoestima, construye lazos sociales y es un ant¨ªdoto contra las emociones t¨®xicas en el lugar de trabajo.

3. Aprender a perdonar. Hay pruebas de que las personas que perdonan son m¨¢s felices, saludables, agradables y serenas, as¨ª como menos ansiosas, deprimidas y neur¨®ticas.

4. Compartir buenas noticias. El intercambio de buenas noticias o hablar a otros acerca de experiencias positivas permite recordar esa experiencia y disfrutarla a lo largo del tiempo. Celebrar el ¨¦xito en el trabajo con el equipo, como haber cerrado un negocio, por ejemplo, es una forma efectiva de aumentar los niveles de felicidad y reforzar el esp¨ªritu de equipo.

5. Cuidar las relaciones sociales. Es recomendable socializar durante las pausas en lugar de aislarnos en nosotros mismos, hablando no s¨®lo de trabajo sino tambi¨¦n de cuestiones personales.

6. Practicar las virtudes. Esta recomendaci¨®n se basa en el principio de que la felicidad no est¨¢ impulsada por la b¨²squeda del placer, sino por llevar una vida con sentido y significado. Es decir, una vida aut¨¦ntica y plena a trav¨¦s del cultivo de las propias fortalezas y talentos.

@nataliamartin es periodista. Si quieres ponerte en contacto con ella escribe a natalia@vidasencilla.es
?