C¨®mo gestionar la relaci¨®n con un jefe excesivamente controlador

El liderazgo t¨®xico es uno de los factores que m¨¢s influye en el mal ambiente de una empresa y que m¨¢s preocupa a los empleados, pues tiene una relaci¨®n directa con su autoestima y salud mental. Una de las formas m¨¢s evidentes y que mayor impacto tiene en el desempe?o diario es el micromanagement. Se trata una forma de liderar equipos muy r¨ªgida, que a penas deja libertad a los trabajadores, y que supone un excesivo control de los jefes sobre los plazos de entrega, los horarios o la forma de aborda...

El liderazgo t¨®xico es uno de los factores que m¨¢s influye en el mal ambiente de una empresa y que m¨¢s preocupa a los empleados, pues tiene una relaci¨®n directa con su autoestima y salud mental. Una de las formas m¨¢s evidentes y que mayor impacto tiene en el desempe?o diario es el micromanagement. Se trata una forma de liderar equipos muy r¨ªgida, que a penas deja libertad a los trabajadores, y que supone un excesivo control de los jefes sobre los plazos de entrega, los horarios o la forma de abordar las tareas.

¡°Lamentablemente, sigue siendo demasiado habitual encontrarse con micromanagments dentro de las organizaciones¡±, explica a S Moda Maite Moreno, experta en Recursos Humanos y profesora de EAE Business School. ¡°Las consecuencias de este pueden ser altamente negativas en los equipos, erosionando su confianza y compromiso, asfixi¨¢ndolos, afectando a su motivaci¨®n, impactando en su desempe?o, contribuyendo al burnout, incrementando la rotaci¨®n y deslineando al equipo de la estrategia empresarial¡±.

Precisamente una merma de la autoestima y de la motivaci¨®n es lo que experiment¨® Esperanza Andr¨¦s cuando, al inicio de su carrera, se encontr¨® con un jefe excesivamente controlador. Andr¨¦s, ingeniera de telecomunicaciones, trabajaba entonces en una consultora de las conocidas como big four, y tuvo un jefe que a penas permit¨ªa avanzar a su equipo. ¡°Su forma de actuar, por ejemplo, ten¨ªa un impacto directo en nuestro horario laboral, porque siempre necesitabas su visto bueno para poder continuar. Como era un ambiente en el que se daba mucha importancia al presentismo (irse a las ocho de la tarde siempre estaba mejor visto que irse a las cinco) ¨¦l nunca entend¨ªa como prioritario reunirse contigo, siempre dejaba su OK para ¨²ltima hora. De esta manera, aunque t¨² ya hubieras terminado tu trabajo, ten¨ªas que esperar siempre hasta el final de la jornada para recibir su aprobaci¨®n¡±.

Andr¨¦s recuerda que la actitud de su superior afect¨® seriamente al equipo, pues nunca pod¨ªan llegar a asumir responsabilidades, aprender e ir creciendo. ¡°S¨ª que gener¨® uni¨®n entre los empleados, que terminamos viendo al manager como un estorbo o un enemigo, cuando en realidad deber¨ªa ser un facilitador¡±. Tampoco se planteaban la posibilidad de denunciar lo que estaba ocurriendo para buscar soluciones, porque en ese ambiente, el simple hecho de hacerlo, les hubiera supuesto ser etiquetados como ¡°unas personas problem¨¢ticas¡±. Por lo que despu¨¦s de dos a?os, fue un factor clave para empezar a buscar otro trabajo.

Pero, ?qu¨¦ hay detr¨¢s de esa obsesi¨®n de algunos jefes por acaparar tanto control? La experta en Recursos Humanos, Maite Moreno se?ala que ¡°a menudo, el micromanagement se relaciona con el miedo a perder el control del equipo y la inexperiencia o la inseguridad como l¨ªder, aunque en ocasiones puede ser necesario si no se tiene un equipo de profesionales cualificado¡±.

Esperanza Andr¨¦s, que lo ha sufrido como empleada, indica que esta forma de actuar tambi¨¦n est¨¢ muy relacionada con la cultura de empresa y el ego y personalidad de cada uno: ¡°Por ejemplo, el hecho de querer ser siempre protagonista e imprescindible, incluso en tareas que no requieren de tu actuaci¨®n¡±, recuerda. ¡°En lugar de ser consciente de que, en ciertas circunstancias, las personas necesitan libertad para aprender, coger experiencia para ver que evolucionan y que, poco a poco, quieran hacerlo mejor. Porque eso impacta directamente en su motivaci¨®n y en el desarrollo del proyecto¡±.

C¨®mo explicar a un superior que su actitud controladora puede ser contraproducente

?Aunque no siempre ocurre, en las grandes empresas es habitual que el departamento de Recursos Humanos cuente con mecanismos para identificar y reconducir este tipo de liderazgos. As¨ª le ha ocurrido a Andr¨¦s en su nueva empresa, una multinacional del sector farmac¨¦utico en la que trabaja como Ingeniera Senior. ¡°A pesar de haber tenido tambi¨¦n una experiencia directa con un jefe controlador, la gesti¨®n ha sido completamente distinta, porque en esta empresa se da mucha importancia al feedback de los compa?eros para mejorar. De esta forma, esta persona ha sido consciente de que su forma de trabajar no era la m¨¢s adecuada o pod¨ªa incomodar al equipo, y ahora es un l¨ªder que da mucha m¨¢s libertad¡±, recuerda.

Como explica Pedro Ribes, presidente de la Asociaci¨®n Espa?ola de Direcci¨®n y Desarrollo de Personas (AEDIPE) y Director Corporativo de RRHH de Catalana Occidente, una buena forma de reconducir la actitud de un jefe muy controlador puede ser ¡°definiendo bien las funciones y contribuciones esperadas, as¨ª como los sistemas de informaci¨®n que verifiquen la actividad realizada, es decir, que cada uno sepa lo que tiene que hacer. Y estableciendo sistemas de gesti¨®n tanto en las actividades m¨¢s productivas como en las t¨¦cnicas, con procesos de trabajo eficientes y proyectos bien definidos y objetivos de mejora concretos y medibles¡±.

Ahora que han crecido los modelos h¨ªbridos de teletrabajo y presencialidad, los managers controladores pueden verse arrastrados a una espiral de pr¨¢cticas abusivas o un mal uso de las herramientas tecnol¨®gicas para no respetar el descanso de los trabajadores. En ese sentido, Ribes tambi¨¦n apunta algunas herramientas y din¨¢micas que ayudan a coordinar los equipos sin necesidad de basarlo todo en el control de tiempo o presencialidad: ¡°Sistemas de gesti¨®n con KPI y planes de acci¨®n concretos, con indicadores de actividad automatizados; reuniones peri¨®dicas con el equipo enfocadas en el avance de los planes en las que se compartan las dificultades y propuestas alternativas de forma participativa, y se asignan responsabilidades y plazos de entrega¡±, recuerda el presidente e AEDIPE.

Moreno tambi¨¦n se?ala que, en estos casos, los coaches especializados suelen trabajar con los jefes muy controladores, la confianza en s¨ª mismos y din¨¢micas para hacerles entender que el problema no siempre est¨¢ en los dem¨¢s. Se tratar¨ªa de asumir ¡°que liderar no va de tener la raz¨®n, sino de establecer las condiciones necesarias para que ocurra lo que tiene que ocurrir, que deben establecer relaciones ¡°humanas¡± con su equipo, que deben convertirse en sus ¡°entrenadores¡± y establecer sus locus de control interno¡±. Y tambi¨¦n da alg¨²n consejo para los empleados que quieran dar el paso y tratar este tema con sus jefes. ?No es nada f¨¢cil lidiar con un jefe que ejerce el micromanagement, pero es necesario empatizar con ¨¦l/ella. Puede ser dif¨ªcil por la animadversi¨®n que este pueda generarnos, pero si tratamos de entender qu¨¦ es lo que desencadena su microgesti¨®n, estaremos mejor equipados para manejarlo¡±, indica. ¡°Tambi¨¦n es importante establecer una relaci¨®n de confianza con ¨¦l/ella. Demu¨¦strale que puedes hacerlo, mantenle informado sobre c¨®mo progresa tu trabajo, por ejemplo. Expl¨ªcale respetuosamente c¨®mo te hace sentir con evidencias y ejemplos concretos y c¨®mo te sentir¨ªas mejor. P¨ªdele que sea claro con tus responsabilidades, con lo que espera de ti, y mant¨¦n los canales de comunicaci¨®n con ¨¦l/ella siempre abiertos¡±.