La India es buena para empresas que quieren innovar

Cada vez es m¨¢s com¨²n que las empresas vayan al extranjero no s¨®lo porque los gastos de producci¨®n son inferiores all¨ª o porque los mercados for¨¢neos est¨¢n en expansi¨®n. De hecho, en la actualidad hay un creciente n¨²mero de empresas que van a mercados extranjeros porque les sirven como plataformas de impulso a la innovaci¨®n. Esto ocurre especialmente en aquellos pa¨ªses que son una tierra f¨¦rtil para nuevas ideas o nuevas maneras de concebir y ofrecer productos al mercado, como por ejemplo la India. Sobre todo si los habitantes de estos territorios resultan ser personas ingeniosas, aunque con un bajo poder adquisitivo, estos mercados pueden desencadenar la elaboraci¨®n de innovaciones y tecnolog¨ªas rompedoras que se aplica a productos finales con precios asequibles. Lo cual implica para muchas empresas occidentales el tener que revisar el dise?o de sus productos originales y las formas en que intenten penetrar los mercados.

Es decir: mientras que en el mundo occidental es t¨ªpico que se dise?a un nuevo producto inicialmente para consumidores de vanguardia que buscan productos exclusivos y de altas prestaciones. O que una nueva tecnolog¨ªa es introducida primero en productos de gama alta, y s¨®lo en una segunda fase se utiliza en productos para un p¨²blico m¨¢s amplio, en muchos pa¨ªses emergentes los consumidores m¨¢s experimentales a menudo son los que se sit¨²an en los niveles m¨¢s bajos de la pir¨¢mide de mercado. Esos grupos de clientes pueden funcionar por excelencia como un trampol¨ªn para la llamada ¡°reverse innovation¡± [innovaci¨®n inversa]. Inversa, ya que primero se desarrollan innovaciones para los consumidores del nivel m¨¢s bajo, adapt¨¢ndolas posteriormente a usuarios m¨¢s sofisticados; e inversa porque primero se desarrollan productos para los mercados emergentes y despu¨¦s para las econom¨ªas m¨¢s avanzadas. Este tipo de innovaci¨®n tambi¨¦n simboliza una ruptura con el pensamiento cl¨¢sico del ciclo de vida de producto, que argumenta que en un mercado internacional los productos primero sirven a los mercados avanzados y cuando la demanda se satura all¨ª las empresas buscan pa¨ªses menos avanzados a los que ofrecer sus productos.

En este sentido, es esperanzador ver que los informes sobre la misi¨®n comercial vasca en la India sean tan positivos, ya que India tiene un importante historial de incitaci¨®n a la ¡°innovaci¨®n inversa¡± (de hecho, en referencia a la India, se ha acu?ado el t¨¦rmino ¡°indovaci¨®n¡±).

El coche Nano de Tata Motors, el dispositivo de mano para electrocardiogramas de General Electric, el filtro de agua de TCS hecho en base a c¨¢scaras de arroz y el desarrollo de la tecnolog¨ªa de minimolinos para producir chatarra de metal de calidad por parte de Mittal Steel, son solamente algunos ejemplos de la innovaci¨®n inversa y ¡°frugal¡± que la industria india ha generado en los ¨²ltimos a?os. Ilustran que la mejora de productos inicialmente poco sofisticados puede ser una receta v¨¢lida para desarrollar novedades y conquistar mercados y que puede ¡ªpor lo menos¡ª coexistir al lado del modelo de introducir productos muy avanzados en los segmentos altos del mercado y ¡°diluirlos¡± posteriormente para abastecer segmentos del mercado m¨¢s bajos.

¡°India tiene un importante historial de incitaci¨®n a la innovaci¨®n inversa¡±

En este mismo contexto, es edificante ver que Tecnalia plantea desarrollar m¨¢s actividades en la India y estar m¨¢s presente all¨ª. Esto facilitar¨ªa un mejor contacto con el mercado indio, mejores posibilidades de hacer radiograf¨ªas de la demanda in situ y de desarrollar productos y servicios que est¨¢n m¨¢s en sinton¨ªa con lo que pide el usuario indio.

Dado que el punto de gravedad comercial inclin¨¢ndose hacia territorios no europeos, tambi¨¦n es cada vez m¨¢s importante poder encontrar ideas de productos en el extranjero y de mantener el pulso con mercados como el indio. Consecuentemente, es muy relevante que los centros de tecnolog¨ªa e I+D y otros intermediarios consideren invertir en infraestructura y enlaces para conectar as¨ª a las empresas vascas con viveros de innovaci¨®n a lo largo del mundo o acompa?arlos en sus actividades de internacionalizaci¨®n hacia all¨ª, tal y como muestra el caso de Tecnalia as¨ª como los planes de IK-4.

El objetivo de todo ello no es fomentar el desplazamiento de las actividades y los activos de la innovaci¨®n hacia el extranjero, sino el de instalar antenas de conocimiento para captar ideas y facilitar que las empresas pueden acertar en sus innovaciones tomando como punto de partida los usuarios finales, est¨¦n donde est¨¦n. De esta manera, las empresas pueden evolucionar en sus estrategias de la internacionalizaci¨®n y abarcar tanto la ¡°multinacionalizaci¨®n¡± de los procesos productivos como la ¡°multinacionalizaci¨®n¡± de la innovaci¨®n.

Jos¨¦ Luis Curbelo, Director General de Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad.

Bart Kamp, Director del ¨¢rea de Estrategia de Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad.