¡°Invertir en un ¡®coach¡¯ no es un gasto¡±

Al llegar a la cima de su carrera como directivo en compa?¨ªas multinacionales, a los 48 a?os decidi¨® empezar de nuevo. Curtido al tim¨®n de grandes empresas en Australia, Estados Unidos, Alemania y Espa?a, reinvirti¨® su experiencia en ayudar a mejorar a quienes que, como ¨¦l, se hallan en la encrucijada de dirigir plantillas y contentar accionariados. Afincado en Valencia, donde aterrizara en 1988 como gerente de la farmac¨¦utica Schering, Peter Schreibvogel, ex alto ejecutivo de Inditex, Hoechst y Dole Food, se reconvirti¨® hace 10 a?os en ¡°preparador de l¨ªderes¡± en el ¨¢mbito empresarial.

¡°Los altos ejecutivos no poseen el monopolio de las buenas ideas. Las estad¨ªsticas dicen que aciertan en el 70% de sus decisiones, pero no en el 30% restante¡±, observa este berlin¨¦s de 60 a?os, fundador junto con tres socios de Evocalia, su empresa de coaching ejecutivo destinada a pulir el liderazgo de altos directivos.

Ni asesor ni consultor. El entrenador para ejecutivos no aconseja con f¨®rmulas de ¨¦xito. ¡°M¨¢s que dar respuestas, el 80% de nuestro trabajo es hacer preguntas¡±, explica Schreibvogel. Lejos del mundo de la imagen, define el coaching como una labor ¡°poco est¨¦tica y muy profunda¡± de desarrollo personal que rescata los recursos latentes del cliente para despojarle de h¨¢bitos no rentables y crear nuevas competencias como directivo. ¡°Detr¨¢s de cada rol, hay un yo. Los roles aprietan mucho, incluso anulan. El condicionamiento social, la educaci¨®n de padres y profesores y la influencia de los primeros jefes nos hacen dejar esos recursos. El coach alivia esa presi¨®n para que el cliente los encuentre en s¨ª mismo, a partir de modelos y experiencias propias¡±, explica.

¡°Los ejecutivos no poseen el monopolio de las buenas ideas¡±

El entrenamiento para ejecutivos implica de ocho a 12 sesiones presenciales, espaciadas con el tempo del cliente, durante un lento proceso de seis a 12 meses, o dos a?os. En un examen previo al primer encuentro, llamado 360? feedback, una docena de personas del entorno del ejecutivo eval¨²an sus fortalezas y puntos de mejora. Seg¨²n los resultados, el coach redacta un informe con 43 competencias directivas y elabora una prueba de personalidad en el trabajo para localizar ¡°las causas de ra¨ªz¡± que impiden alcanzar el ¨¦xito pretendido por el cliente, quien firma en las primeras sesiones los ¡°retos y compromisos¡± a entrenar. ¡°El proceso es un traje a medida muy personalizado que empieza con fuertes impulsos, pero hacia el final evita la dependencia, porque somos una muleta temporal¡±.

Los a?os de la crisis han sido los mejores para su empresa de entrenamiento de l¨ªderes, con casi 100 clientes dentro y fuera de Espa?a. ¡°Los directivos ya no pueden permitirse no hacer nada, tienen que formarse para ser los mejores buscando v¨ªas personalizadas¡±. A modo de confesionario en una sala sin micr¨®fonos ni gente observando, el coaching ayuda a que el directivo se reinvente y salga reforzado de los momentos cr¨ªticos. ¡°El precio que paga a veces el ejecutivo es quedarse sin amigos dentro de la empresa. Por eso el preparador forma parte de la acogida de la persona que hay detr¨¢s del rol, y puede plantearle todo tipo de preocupaciones¡±.

En el corto promedio de vida del directivo ¡ªcuatro a?os en la c¨²spide del organigrama¡ª, el tema m¨¢s espinoso a superar es el de los despidos. Ante los recortes masivos de plantillas, este entrenador, que los vivi¨® en su ¨¦poca como consejero delegado, sabe ponerse en la piel del ejecutivo obligado a firmar un ERE. ¡°Le pasa factura y durante tiempo no duerme excesivamente bien por las noches. El coaching ayuda a que la persona detr¨¢s del rol no se derrumbe, porque su primer objetivo es la rentabilidad. Forma parte del oficio, pero es muy duro, tanto para el afectado como para el directivo¡±.

La preparaci¨®n implica entre ocho y 12 sesiones presenciales

En el caso de la mayor¨ªa de clientes, el gasto de los altos honorarios del servicio de coaching para el ejecutivo lo sufraga la propia empresa. ¡°Cuando trabajo con directivos al frente de cientos o miles de empleados, el beneficio del coaching es para toda la plantilla¡±. Con 4.500 horas de vuelo como preparador, un tercio del cual ha invertido en formaci¨®n continua, abomina el intrusismo en un oficio no reglado que cuenta en Espa?a con 3.000 ejercientes. ¡°Es un gran inconveniente en un trabajo que necesita muchos valores para ayudar al cliente a crecer como persona¡±.

Ubicado en el top 5 de Espa?a, este alem¨¢n es el ¨²nico coach con 13 a?os de experiencia como CEO. ¡°No creo en coaches de 25 a?os. Un preparador debe tener una cierta experiencia vital¡±.

Apol¨ªtico declarado que asegura no hablar de religi¨®n, ni cuestiones de g¨¦nero ni de clubes de f¨²tbol con sus clientes, Schreibvogel evade valorar la contrataci¨®n de un experto en liderazgo para Alberto Fabra, presidente la Generalitat Valenciana, a cuenta del erario p¨²blico. ¡°El coaching no es un gasto, sino una inversi¨®n. Siempre hay que preguntarse por el retorno. Estudios muy serios avalan que el entrenamiento de calidad con aut¨¦nticos profesionales multiplica entre cinco y siete veces la inversi¨®n. Es un beneficio¡±.