El gran dilema: crecer sin excesos

El turismo es clave en la conformaci¨®n de la actual realidad econ¨®mica y social andaluza y, por supuesto, un sector estrat¨¦gico para el futuro de nuestra regi¨®n. En 2017, Andaluc¨ªa recibi¨® 29,5 millones de turistas, lo que se tradujo en unos ingresos superiores a los 20,4 miles de millones de euros, que representan alrededor del 12,5% del PIB. Con toda probabilidad, durante 2018, alcanzaremos el r¨¦cord de 30 millones de turistas, cifra que, en principio, estaba previsto conseguir en 2020.

Estos datos evidencian el tremendo potencial con el que cuenta Andaluc¨ªa para el desarrollo de la actividad tur¨ªstica y su reconocimiento como un destino de primer orden, tanto en ¨¢mbito nacional como internacional. Pero tambi¨¦n nos llevan a reflexionar sobre los desaf¨ªos que hay que afrontar para asegurar que el turismo contin¨²e siendo uno de los motores del crecimiento econ¨®mico de Andaluc¨ªa en los pr¨®ximos a?os.

Uno de los desaf¨ªos a los que se enfrenta Andaluc¨ªa como destino tur¨ªstico tiene que ver con su posicionamiento en los mercados. Sin notarse a¨²n las consecuencias del Brexit, hay una evidente ralentizaci¨®n del crecimiento del turismo brit¨¢nico, muy importante para la regi¨®n. A ello hay que unir la recuperaci¨®n de algunos destinos competidores, como Egipto o Turqu¨ªa, y la mejora de la imagen de nuestros principales competidores europeos en los mercados internacionales. Andaluc¨ªa debe seguir apostando por mantener su importante presencia en el mercado nacional, fidelizar a los clientes internacionales, posicionarse en nuevos mercados y, sobre todo, por la diferenciaci¨®n a trav¨¦s de la microsegmentaci¨®n y los conocidos como turismos espec¨ªficos, en los que nuestra regi¨®n tiene un potencial casi infinito.

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D?A DE ANDALUC?A

Chiquito de la Calzada, medalla de Andaluc¨ªa 2018 a t¨ªtulo p¨®stumo

Otro de los retos que hay que afrontar con rapidez es la transformaci¨®n digital. El tur¨ªstico est¨¢ siendo uno de los sectores en los que con m¨¢s celeridad e intensidad se est¨¢ incorporando la tecnolog¨ªa (tablets, smartphones, realidad aumentada, geolocalizaci¨®n, wearables, beacons, big data, etc.), y lo est¨¢ haciendo en todos los eslabones de la cadena de valor, simplificando procesos y ahorrando costes. A ello hay que sumar las redes sociales y la econom¨ªa colaborativa. Las empresas y los gestores de destinos andaluces deben aprovechar las tecnolog¨ªas para innovar y ofrecer nuevos productos, servicios y modelos de negocio, as¨ª como para reinventarse.

La irrupci¨®n de plataformas web que facilitan nuevas maneras de relacionarse, intercambiar y monetizar habilidades y/o bienes econ¨®micos plantea un tercer reto. El consumo colaborativo surge como un elemento social disruptivo, consecuencia de la transformaci¨®n radical en los h¨¢bitos de consumo, especialmente de los j¨®venes, m¨¢s interesados en acumular experiencias que en poseer bienes. Este fen¨®meno ha generado especiales problemas en los ¨¢mbitos de las viviendas de alquiler tur¨ªstico y taxis. Por supuesto que hay que distinguir entre econom¨ªa colaborativa y econom¨ªa sumergida, y luchar contra esta ¨²ltima, pero tambi¨¦n hay que asumir que este nuevo modelo ha llegado para quedarse y, en consecuencia, hay que generar un espacio de convivencia justo y equilibrado entre ambos modelos, que, en cualquier caso, respete a la poblaci¨®n residente y la capacidad de carga de los destinos tur¨ªsticos.

Aunque el principal reto de Andaluc¨ªa para el futuro m¨¢s inmediato es transformar su modelo de desarrollo tur¨ªstico, poniendo el ¨¦nfasis en el margen y no en el volumen. ?Hay posibilidades para seguir aumentando el n¨²mero de turistas? S¨ª. Aunque no en todos los destinos y de la misma forma. Para ello, hay una condici¨®n b¨¢sica: respetar la capacidad de gesti¨®n sostenible de los destinos (la sostenibilidad hoy no es una elecci¨®n, sino un factor clave para asegurar el futuro). Y tres estrategias: desestacionalizar los flujos tur¨ªsticos; mejorar la conexi¨®n del litoral con el interior, para asegurar una mejor distribuci¨®n; y garantizar una gesti¨®n activa e integral de los destinos tur¨ªsticos, no focalizada solo en los visitantes, sino tambi¨¦n en los residentes.

Andaluc¨ªa cuenta con recursos, capital humano y visi¨®n para aumentar el gasto del turista

Pero el ¨¦xito de Andaluc¨ªa como destino tur¨ªstico no debe medirse por el n¨²mero de turistas que recibe, sino por su capacidad (ya demostrada) para generar una oferta tur¨ªstica de calidad, diferenciada y variada, que lleve a un mayor gasto tur¨ªstico que, a su vez, contribuya a seguir mejorando la calidad de vida de los andaluces (incluidos los trabajadores del sector, a los que continuamente pedimos esfuerzos de profesionalizaci¨®n, pero que est¨¢n lejos de alcanzar empleos y salarios acordes con estas exigencias). El gasto medio diario por turista a¨²n tiene mucho margen de crecimiento y es ah¨ª donde tenemos que incidir. Andaluc¨ªa cuenta con recursos, capital humano y visi¨®n estrat¨¦gica suficientes para conseguir este objetivo.

Para finalizar, recordar que el turismo es una actividad compleja en cuyo desarrollo participan distintos tipos de actores. Su gesti¨®n requiere generar espacios de confluencia que permitan una actuaci¨®n conjunta y coordinada. Todos deben asumir su cuota de responsabilidad. Ello exige aplicar procesos de gobernanza tur¨ªstica. Este es otro de los grandes retos.?

Juan Ignacio Pulido Fern¨¢ndez es director del Laboratorio de An¨¢lisis e Innovaci¨®n Tur¨ªstica de la Universidad de Ja¨¦n.