El valor de los c¨®digos de valores CARLOS CAVALL?

En un reciente congreso en que participaban directivos de empresas y de escuelas de negocio internacionales, el responsable de una compa?¨ªa multinacional dedic¨® buena parte de su intervenci¨®n a explicar la importancia que en su corporaci¨®n se asignaba a los valores. Cuando se le pidi¨® que concretase cu¨¢les eran esos principios de actuaci¨®n, respondi¨® sin titubear: "Nuestro c¨®digo de conducta arranca de la orientaci¨®n al cliente". El murmullo que llen¨® la sala reflejaba la sorpresa de los asistentes: "?Es eso un valor fundamental o simplemente una estrategia comercial?", se preguntaban unos. "La empresa es mucho m¨¢s que orientaci¨®n al cliente", dec¨ªan otros. Al acabar aquella ponencia, algunos de los asistentes comentaban que en una sociedad cada vez m¨¢s plural y en un ambiente en buena parte relativista, ciertamente no es f¨¢cil alcanzar un consenso sobre cu¨¢les son los valores o principios objetivos de actuaci¨®n ¨¦tica. Pero -a?ad¨ªan- todo el mundo est¨¢ de acuerdo en que de un amigo se espera que sea leal, justo, sincero, generoso, solidario... Esos valores y otros son perfectamente trasladables a la empresa, que al fin y al cabo est¨¢ compuesta de personas y relaciones entre ellas: empleados (directivos y colaboradores), accionistas, clientes y proveedores. Entre los requisitos para la supervivencia de la empresa, obviamente, est¨¢n a?adir valor econ¨®mico, conseguir eficiencia, optimizar el beneficio, ganar en competitividad... Pero al menos en Occidente -en buena parte gracias a la herencia cristiana de esta civilizaci¨®n- parece claro que estos objetivos necesarios no son los ¨²nicos, ni pueden tratar de lograrse a toda costa. No vale todo. Hay valores que no tienen precio, pese a que algunos quieran mercadear con ellos y de hecho lo hagan; aunque pueda parecerles lo contrario, est¨¢n tirando piedras contra su propio tejado. Por ejemplo, no se puede enga?ar al cliente prometi¨¦ndole unas prestaciones o un nivel de calidad que no corresponden a la realidad del producto o servicio ofrecido. Por tanto, no basta con los objetivos; hay que dar igual importancia a la forma de lograrlos. De ah¨ª surgen los c¨®digos de conducta. Implantar un c¨®digo de conducta no consiste s¨®lo en tener una lista de valores, sino en conseguir que ¨¦stos se vivan a todos los niveles de la organizaci¨®n y en todos los casos. Esto es ¨²nicamente exigible si son independientes de la coyuntura o de las circunstancias. De lo contrario, se correr¨ªa el riesgo de que tuviera un precio. Por ejemplo: la calidad es un requisito en cualquier producto o servicio de mi empresa... excepto si el margen se reduce tanto que tengo que bajar el nivel para poder seguir obteniendo beneficios en el corto plazo. Asimismo, los c¨®digos de conducta han de basarse en valores acordes con la dignidad de la persona y con una concepci¨®n coherente de sociedad. De este modo ser¨¢n asumibles por todos: aunque cada uno de los miembros de la empresa sepa que ponerlos en pr¨¢ctica requiere muchas veces esfuerzo, tendr¨¢ conciencia de que su puesta en pr¨¢ctica vale la pena. Todo c¨®digo de conducta requiere disponer de un determinado marco de referencia, de unos principios b¨¢sicos que sean objetivos y est¨¦n de acuerdo con la dignidad de la persona y con una concepci¨®n coherente de sociedad. De lo contrario, se ver¨¢n como algo impuesto y que encorseta. La grandeza de los principios de actuaci¨®n ¨¦tica estriba precisamente en que no son un l¨ªmite, sino un punto de partida para potenciar los valores de la organizaci¨®n y a quienes trabajan en ella. Una expresi¨®n de la sensibilidad por estos problemas y de su importancia es la reciente dotaci¨®n de la C¨¢tedra Econom¨ªa y ?tica en el IESE, cuya finalidad es aportar m¨¢s recursos para seguir investigando y divulgando estos temas en beneficio de las empresas y de sus directivos, vayan o no a formalizar c¨®digos de conducta. La ¨²nica manera de conseguir que las organizaciones tengan c¨®digos de conducta eficaces es que los principios ¨¦ticos en los que se basan sean asumidos libremente por todas y cada una de las personas que las componen. Lo cual querr¨¢ decir que las personas no s¨®lo intentar¨¢n cumplir con un c¨®digo de conducta de la empresa, sino que procurar¨¢n tambi¨¦n comportarse con ¨¦tica en los dem¨¢s ¨¢mbitos de su actuaci¨®n. Todo ello no es m¨¢s que una manifestaci¨®n de que la persona debe ser coherente y de que su actuaci¨®n arranca de su conciencia moral, m¨¢s que de lo que se le ha impuesto en forma de ley o de norma de conducta. La grandeza de la empresa reside ah¨ª. No todo es orientaci¨®n al cliente, aunque algunas multinacionales digan que es lo que les est¨¢ dando resultado. La empresa es -debe ser- una escuela de aprendizaje positivo donde sus componentes, al prestar un servicio al cliente, lo hacen de forma que ponen en pr¨¢ctica unos valores objetivos que luego aplicar¨¢n tambi¨¦n a otras circunstancias de su vida. La empresa es -debe ser- una gran escuela de desarrollo profesional y, sobre todo, de desarrollo humano.

Carlos Cavall¨¦ es director general del IESE, Universidad de Navarra. Titular de la C¨¢tedra Anselmo Rubiralta de Pol¨ªtica Industrial.