La caza de Juan Villalonga

El autor analiza la estrategia que utiliz¨® el Partido Popular tras ganar sus primeras elecciones: apoderarse a cualquier precio de empresas, medios de comunicaci¨®n y organismos de regulaci¨®n que ten¨ªan la etiqueta de 'independientes'. Hoy, un enorme porcentaje de la maquinaria productiva est¨¢ en manos del PP, que ha instaurado un nuevo modelo de Gobierno.

La suerte de Juan Villalonga parec¨ªa inmune a sus caprichos. Presidente de Telef¨®nica por designaci¨®n directa de Jos¨¦ Mar¨ªa Aznar, amigo de la infancia del presidente, recadero favorito del Gobierno para comprar empresas de comunicaci¨®n con las que tratar el complejo de inferioridad del presidente del Gobierno respecto a la prensa, Villalonga es un caso de estudio sobre c¨®mo un modesto y nada prometedor broker ambulante de Bankers Trust, McKinsey o Boston Consulting se aclimat¨® con rapidez a la atm¨®sfera enrarecida del nuevo poder pol¨ªtico-empresarial del PP y se transform¨® en un ejemplo de megaloman¨ªa.

Hasta 1996, Villalonga deambulaba de empleo en empleo sin destacar ni por su brillantez ni por su aplicaci¨®n. Algunos de sus conocidos aseguran que su trabajo en los bancos de inversi¨®n era s¨®lo un poco superior al de becario o auxiliar bien considerado, pero pueden ser exageraciones. Su suerte empez¨® a cambiar un a?o o dos antes de las elecciones, quiz¨¢ porque era conocida su relaci¨®n con Aznar. Cuando el PP le introdujo en FAES, ese think tank en el que coincidi¨® con Juan Fern¨¢ndez Armesto, su futuro qued¨® definitivamente encarrilado. Algunas empresas le contrataron para aprovechar la influencia pol¨ªtica que se le supon¨ªa.

Incluso con ese valor a?adido, Villalonga carec¨ªa del curr¨ªculo notorio de otros financieros del PP. No pod¨ªa compararse a la trayectoria de enriquecimiento continuo de Francisco Gonz¨¢lez a partir de una casa de inversi¨®n (FG Inversiones Burs¨¢tiles), o a la profesionalidad desenvuelta y provechosa de un C¨¦sar Alierta, con De la Rosa o sin ¨¦l.

A pesar de ello, unos meses despu¨¦s de su nombramiento lleg¨® a creerse que ¨¦l era la explicaci¨®n de la escalada de Telef¨®nica en Bolsa y se acostumbr¨® a mirarse como el representante genuino de una nueva -y mejor- cultura empresarial, en la compa?¨ªa de la que era presidente en toda Espa?a. El nieto del banquero Juan Villalonga, uno de los fundadores del Banco Central, estaba convencido de que todo le iba a ser permitido, como en las f¨¢bulas. ?C¨®mo iba a suponer ¨¦l, padrino de uno de los hijos de Aznar, cuyos estudios sufraga con generosidad, como corresponde a un padrino con posibles, que llegar¨ªa un d¨ªa en el que el presidente del Gobierno le iba a dejar caer?

En sus ¨²ltimos meses como presidente de Telef¨®nica, sus directivos apreciaron que ten¨ªa dificultades para entender la realidad pol¨ªtica en la que se ve¨ªa obligado a desenvolverse. El caso es que cometi¨® varios pecados contra el jefe Aznar, como el de mantener las stock options en Telef¨®nica, o el que nunca se perdona en el PP, que es el de negociar con Prisa; entonces todos los soterrados agravios anteriores, que parec¨ªan nimios, resucitaron en forma de graves cargos en su contra.

Casi todo le estaba permitido menos poner en peligro la preeminencia de Aznar, no s¨®lo en el partido, un terreno en el que Villalonga no jugaba, sino en el amplio espacio privado, contaminado por el Gobierno, que Aznar se reserva como predio particular.

No se conoce un solo pa¨ªs democr¨¢tico en el que el presidente de la empresa m¨¢s importante de su econom¨ªa, privada, por supuesto, sea acosado por el poder p¨²blico hasta que dimite, arrastrando por el camino la cotizaci¨®n de la empresa y perjudicando la imagen de la compa?¨ªa y de la propia econom¨ªa espa?ola en esa descabellada caza y captura.

Claro que tampoco se tienen precedentes de un Gobierno democr¨¢tico que mantenga una separaci¨®n absoluta entre grupos empresariales amigos y grupos hostiles. El Gobierno de Jos¨¦ Mar¨ªa Aznar tiene el dudoso privilegio de sentar densos precedentes en ambos casos.

Telef¨®nica fue durante dos a?os una fuente pr¨®diga en satisfacciones para Aznar y su entorno. Con el inagotable cash flow de Telef¨®nica, el PP dispuso de una televisi¨®n privada a su entero servicio (Antena 3), una cadena de radio de las 102 emisoras dispuesta a cantar las alabanzas del poder popular (Onda Cero) y un grupo de prensa con ¨¢nimo favorable a prodigar los reportajes laudatorios sobre la econom¨ªa aznarista (Recoletos-Pearson). Todo ello por la m¨®dica cantidad de unos 150.000 millones de pesetas, pagados por los accionistas de Telef¨®nica para comprar activos puestos al servicio del Gobierno. Villalonga no tuvo empacho alguno en cambiar su idea inicial de que la primera empresa espa?ola no deb¨ªa participar en medios de comunicaci¨®n para, a indicaciones de su buen amigo Aznar, lanzarse a la acumulaci¨®n obsesiva de peri¨®dicos, radios, televisiones y todo lo que pudiera utilizarse como propaganda directa e indirecta del Gobierno.

Fotograf¨ªa de la alianza

'Lo que se ha revalorizado hoy Telef¨®nica en Bolsa es m¨¢s de lo que nos ha costado Antena 3', dijo un euf¨®rico Villalonga 48 horas despu¨¦s de comprar la cadena de televisi¨®n. Es la mejor fotograf¨ªa de la alianza entre un Gobierno que privatiza en falso y una empresa privatizada de mentirijillas: el dinero de la compa?¨ªa se dedica a financiar inversiones provechosas para el presidente del Gobierno y no a remunerar a los accionistas, que es el principio de una econom¨ªa capitalista.

Pero Telef¨®nica fue algo m¨¢s que un instrumento para comprar prensa adicta. Durante mucho tiempo desempe?¨® un papel clave en la financiaci¨®n de las actividades del Gobierno de Aznar y del PP. El cash flow de la sociedad da para eso y mucho m¨¢s, sobre todo si el Consejo est¨¢ formado en su mayor¨ªa por independientes que hacen la vista gorda a seg¨²n qu¨¦ operaciones.

Veamos una de esas operaciones de financiaci¨®n privada de los intereses p¨²blicos, prueba de la ocupaci¨®n pol¨ªtica de Telef¨®nica y del fraudulento cruce de intereses p¨²blicos y privados. Digamos que la fecha aproximada es verano de 1997. En Moncloa -es decir, Aznar y sus fontaneros- existe preocupaci¨®n por la 'falta de imagen' de Espa?a en Latinoam¨¦rica. Si se frota un poco el barniz ret¨®rico de la 'falta de imagen' espa?ola se encuentra sin dificultad la 'falta de imagen' del carism¨¢tico Aznar. Los fontaneros y m¨²ltiples asesores del presidente proponen que se ponga en marcha una campa?a -de publicidad y de informaci¨®n dirigida- para corregir el problema.

Telef¨®nica corre con los gastos de la gran fiesta de la imagen aznarista con un procedimiento sencillo. Moncloa contrata a Burson Marsteller, el grupo de asesor¨ªa de comunicaci¨®n m¨¢s importante de nuestro pa¨ªs, para que dise?e la campa?a de imagen de la Espa?a aznar¨ª. Pero, qu¨¦ casualidad, Telef¨®nica tambi¨¦n contrata a Burson Marsteller para desarrollar campa?as poco precisas en el ¨¢rea latinoamericana. Algunos directivos de Telef¨®nica empiezan a preguntarse c¨®mo es posible que las facturas de Burson sean tan elevadas, cuando en realidad prestan servicios secundarios. La respuesta que reciben es que 'la promoci¨®n de Aznar y de Espa?a en el exterior tambi¨¦n beneficia los intereses de Telef¨®nica'.

Errores en cadena

Villalonga puede presumir de haber prestado muchos servicios como ¨¦ste, que deben sumarse a la creaci¨®n de un imperio de medios de comunicaci¨®n que no tiene parang¨®n en Europa. Quiz¨¢ por esa raz¨®n se cre¨ªa a salvo de cualquier viento de cambio o de los ataques de los bur¨®cratas del partido. Pudo haber sido as¨ª; pero encaden¨® una serie de errores impropios de un directivo avezado; porque aunque ¨¦l no lo era cuando Aznar le sent¨® en el sill¨®n de la empresa m¨¢s grande del pa¨ªs, bien pudo haber aprendido algo durante los a?os de relaciones felices con Moncloa.

Los defensores de la visi¨®n dom¨¦stica de la historia datan el primer signo de decadencia del poderoso Juan en las navidades de 1998. Los Aznar y los Villalonga eran tan amigos que compart¨ªan momentos de austera confidencialidad en ocasiones de alto valor simb¨®lico y sentimental. Como cualquier familia espa?ola, por supuesto. En aquella Navidad, los Villalonga (Juan y su esposa, Concha Tallada) viajaron a una estaci¨®n invernal para pasar las vacaciones con el presidente y su esposa, como parte del s¨¦quito que sigue al Rey en estas fechas tan se?aladas. Una noche, los Aznar y los Villalonga se citaron para cenar, despu¨¦s de una entrevista del presidente con don Juan Carlos. Pero Juan no acudi¨®. Por aquellas fechas, Villalonga ya se hab¨ªa enamorado de Adriana Abascal, la compa?era del fallecido Tigre Azc¨¢rraga, y viv¨ªa un romance que muy pronto se har¨ªa p¨²blico. Esa noche, Villalonga vol¨® a Barcelona y desair¨® a la pareja presidencial. Esta historia de papel cuch¨¦, sin fuente documental contrastada, pero muy extendida entre el equipo directivo de Telef¨®nica, se difundi¨® durante un tiempo para incluir a Ana Botella entre las personas que tuvieron alguna influencia en la decadencia y ca¨ªda del amigo de pupitre de Aznar.

Nunca deben descartarse deformaciones del esp¨ªritu tan mediocres como la mojigater¨ªa para explicar rencores persistentes o persecuciones implacables. Al fin y al cabo, las grandes pasiones son escasas, y cuando florecen s¨®lo se ocupan de su propia satisfacci¨®n. Durante el a?o 1999 no se desat¨® tormenta alguna, al menos en apariencia. Villalonga se dedic¨® de forma preferente a deshacer u olvidar sus alianzas internacionales, fueran con British Telecom (BT) o con MCI WorldCom. Es bien cierto que se le daban mal las asociaciones con otras empresas, por importantes que fueran. Siempre acababa ninguneando los acuerdos, sumi¨¦ndolos en la nada. Era su especialidad.

Por ejemplo, el pacto con BT, firmado en abril de 1997, parec¨ªa la gran salida estrat¨¦gica de Telef¨®nica; en realidad fue simplemente un entretenimiento est¨¦ril hasta que un a?o despu¨¦s, en marzo de 1998, rompi¨® con BT para unirse al consorcio MCI WorldCom. Todo era una mera formalidad y una simple frivolidad, porque la alianza con MCI WorldCom tampoco fue objeto de desarrollo alguno.

Mientras, se iban cerrando operaciones en cascada. Por ejemplo, en julio de 1998 Telef¨®nica compr¨® por 900.000 millones de pesetas una parte del monopolio telef¨®nico brasile?o, que el Gobierno de Brasilia estaba privatizando. Primera reacci¨®n de los analistas financieros: ?cu¨¢nto tiempo tardar¨¢ Telef¨®nica en amortizar esa inversi¨®n y cu¨¢les deber¨¢n ser los beneficios anuales de la filial brasile?a para que lo consiga?

La explicaci¨®n estrat¨¦gica de la alianza con MCI WorldCom pod¨ªa admitirse, siquiera a rega?adientes, puesto que la asociaci¨®n con el consorcio estadounidense abr¨ªa las puertas (en teor¨ªa) del mercado telef¨®nico de Estados Unidos, aunque no conste despu¨¦s ganancia alguna de cuota de mercado; pero la operaci¨®n de Brasil funcion¨® como una especie de alerta general. ?Por qu¨¦ tanto dinero? (...)

Los pretorianos de Aznar

Con la torpeza del advenedizo, el presidente de Telef¨®nica se gan¨® la animadversi¨®n de pol¨ªticos con influencia en el PP. En G¨¦nova opinaron, por ejemplo, que no era necesario enfrentarse 'de forma tan abierta' con Rafael Arias Salgado, el ministro responsable de las telecomunicaciones, a cuenta de las tarifas de interconexi¨®n. Tampoco se gan¨® la confianza de Manuel Pizarro.

No es extra?o que, con salidas de tono como ¨¦sa y otros descuidos parecidos, como las compras aceleradas de compa?¨ªas de dudoso engarce con Telef¨®nica, m¨¢s su escaso respeto por las jerarqu¨ªas del PP, empezara a rumorearse en el entorno de Aznar que Villalonga era una amenaza para la imagen y la credibilidad del presidente del Gobierno y del propio partido.

Rato fue uno de los cultivadores de ese temor. Con raz¨®n o sin ella, se difundi¨® la suposici¨®n de que Villalonga estaba desviando dinero de la compa?¨ªa hacia sus propias cuentas corrientes mediante estramb¨®ticas operaciones que s¨®lo se explicaban por la presencia de comisiones multimillonarias.

En algunos c¨ªrculos de Moncloa se extendi¨® como la p¨®lvora la percepci¨®n de que el presidente de Telef¨®nica era una mina a la deriva, un Mario Conde en potencia capaz de contaminar la limpia imagen del Gobierno popular. La sensibilidad propia de un periodo preelectoral, el caso de las stock options y el temor a las consecuencias de operaciones empresariales que no se entend¨ªan muy bien fueron el cultivo id¨®neo para amplificar la tesis de que Villalonga era un peligro pol¨ªtico que conven¨ªa cauterizar. Ese peligro fue expuesto en repetidas ocasiones al propio Aznar, y la respuesta fue el silencio... hasta que en marzo de 2000, poco despu¨¦s de las elecciones, acept¨® de forma t¨¢cita la destituci¨®n de su amigo de pupitre.

Es dif¨ªcil precisar si los temores de los pretorianos de Aznar sobre un hipot¨¦tico foco de corrupci¨®n en torno a Villalonga ten¨ªan fundamento o se trataba de simples rumores sin base. Los movimientos financieros de Telef¨®nica parec¨ªan dise?ados con precisi¨®n para alimentar todas y cada una de las sospechas.

En marzo de 2000, la compra de Endemol Entertainment, el consorcio holand¨¦s dedicado a la producci¨®n audiovisual, es un buen ejemplo de c¨®mo desde Telef¨®nica parec¨ªa avivarse el fuego de la sospecha. Telef¨®nica pag¨® por Endemol 915.000 millones de pesetas, una cantidad tan exorbitante que sorprendi¨® incluso a los que conoc¨ªan el voluminoso flujo de dinero que constitu¨ªa el cash flow de la compa?¨ªa. Los analistas econ¨®micos se limitaron a explicar en sus folletos que la compra de Endemol permit¨ªa 'dotar de mayor contenido' a las filiales de la empresa compradora, y como los medios audiovisuales de Telef¨®nica eran famosos por sus escu¨¢lidos programas, casi pas¨® por alto el precio de un bill¨®n pagado por una productora de televisi¨®n, importante, s¨ª, pero no hasta esa cantidad. Una parte del entorno econ¨®mico de Aznar explic¨® que Endemol 'se pod¨ªa haber comprado en el mercado por una cantidad diez veces inferior tan s¨®lo meses antes'. Las interpretaciones de pasillo sospechaban que buena parte de los 915.000 millones eran comisiones encubiertas que se repartieron entre los firmantes del contrato de adquisici¨®n.

Como todos los momentos de obnubilaci¨®n, el p¨¢nico Villalonga resulta dif¨ªcil de describir cuando el tiempo tiende una capa de olvido. Mientras en la superficie se apreciaba una continua tensi¨®n entre la almendra del Gobierno -Rato, Piqu¨¦, el propio Aznar-, polarizada contra el presidente de Telef¨®nica, en aguas m¨¢s profundas se articulaban las explicaciones necesarias para justificarlo, y al mismo tiempo se dispon¨ªan los medios para conjurarlo. La explicaci¨®n mejor delimitada part¨ªa de la idea matriz de que Villalonga, d¨®cil suministrador de abundante cash flow privado para las veleidades period¨ªsticas de Aznar y su s¨¦quito, 'se hab¨ªa vuelto ambicioso' y distra¨ªa importantes cantidades de fondos implicados en las operaciones de la empresa. ?Cu¨¢nto dinero? 'Pues pueden ser cientos de miles de millones de pesetas', conclu¨ªan los cazadores de Villalonga.

?Y c¨®mo? Aqu¨ª la explicaci¨®n se tornaba m¨¢s compleja. El presidente de Telef¨®nica ten¨ªa constituido un fondo de inversi¨®n en Canad¨¢, llamado Grammercy. Ese fondo, en el que participaban otros socios, algunos conocidos y otros no, ser¨ªa la clave, de acuerdo con esta interpretaci¨®n, de los pagos de comisiones y desv¨ªos de fondos, puesto que actuar¨ªa como receptor de las cantidades pagadas en exceso por la compa?¨ªa a los aliados empresariales de Villalonga, en Am¨¦rica Latina o en Holanda, o tambi¨¦n como pagador ficticio de cantidades recibidas antes de Telef¨®nica. Grammercy era la plasmaci¨®n del runr¨²n que deploraba las pretensiones villalongianas de trasladar la sede de Telef¨®nica a Miami y la excesiva afici¨®n a pagar operaciones con dinero procedente de, o depositado en, para¨ªsos fiscales.

La corrupci¨®n tambi¨¦n es un aroma, y la Telef¨®nica de aquella ¨¦poca ten¨ªa impregnados a los pol¨ªticos y a los inversores de esa fragancia, con raz¨®n o sin ella.

El precio de la ocupaci¨®n subrepticia de las empresas por parte de los Gobiernos es que en cualquier momento se detectan movimientos econ¨®micos o financieros que s¨®lo se explican en favor o en contra de quien maneja los t¨ªteres. Despu¨¦s de aferrarse al bot¨ªn de las stock options, el siguiente paso de Villalonga s¨®lo pod¨ªa darse en la direcci¨®n de buscar aliados para resistir el acoso pol¨ªtico inminente

T¨¦cnicas de persecuci¨®n

?Acaso Villalonga no era del clan y capaz de discernir por tanto la persecuci¨®n que se le avecinaba? (...) El n¨²cleo duro de los Gobiernos de Aznar, valga la expresi¨®n, ha dado muestras de su tenacidad para el rencor. Quienes est¨¢n catalogados como enemigos lo son para siempre y se les persigue con sa?a cuando es necesario o se les ignora de una forma ostensible. (...)

Las t¨¦cnicas de expulsi¨®n utilizadas por el PP durante sus a?os de Gobierno no var¨ªan en lo sustancial de las empleadas para intentar el desplazamiento de Felipe Gonz¨¢lez del poder pol¨ªtico desde 1990: presi¨®n constante, alianzas y amenazas de desvelar los casos de corrupci¨®n, reales o ficticios. Mientras el partido o el Gobierno someten al damnificado a un marcaje implacable, con ataques diarios, los medios afines amenazan con informaciones espectaculares, con frecuencia simples invenciones, sobre los errores o pasos en falso de aquel a quien quieren desplazar , disfrazados de reportajes de investigaci¨®n.

Las variantes pueden incluir la utilizaci¨®n de alg¨²n socio pol¨ªtico que haga de polic¨ªa bueno -CiU es el partido que mejor desempe?a este papel; IU, que tambi¨¦n lo ha representado, tiene una interpretaci¨®n m¨¢s acartonada y menos convincente- o el uso indiscriminado de las instituciones p¨²blicas. La famosa pinza es el bistur¨ª con el que los pol¨ªticos del PP derriban las posiciones que se les oponen.La suerte de Juan Villalonga parec¨ªa inmune a sus caprichos. Presidente de Telef¨®nica por designaci¨®n directa de Jos¨¦ Mar¨ªa Aznar, amigo de la infancia del presidente, recadero favorito del Gobierno para comprar empresas de comunicaci¨®n con las que tratar el complejo de inferioridad del presidente del Gobierno respecto a la prensa, Villalonga es un caso de estudio sobre c¨®mo un modesto y nada prometedor broker ambulante de Bankers Trust, McKinsey o Boston Consulting se aclimat¨® con rapidez a la atm¨®sfera enrarecida del nuevo poder pol¨ªtico-empresarial del PP y se transform¨® en un ejemplo de megaloman¨ªa.

Hasta 1996, Villalonga deambulaba de empleo en empleo sin destacar ni por su brillantez ni por su aplicaci¨®n. Algunos de sus conocidos aseguran que su trabajo en los bancos de inversi¨®n era s¨®lo un poco superior al de becario o auxiliar bien considerado, pero pueden ser exageraciones. Su suerte empez¨® a cambiar un a?o o dos antes de las elecciones, quiz¨¢ porque era conocida su relaci¨®n con Aznar. Cuando el PP le introdujo en FAES, ese think tank en el que coincidi¨® con Juan Fern¨¢ndez Armesto, su futuro qued¨® definitivamente encarrilado. Algunas empresas le contrataron para aprovechar la influencia pol¨ªtica que se le supon¨ªa.

Incluso con ese valor a?adido, Villalonga carec¨ªa del curr¨ªculo notorio de otros financieros del PP. No pod¨ªa compararse a la trayectoria de enriquecimiento continuo de Francisco Gonz¨¢lez a partir de una casa de inversi¨®n (FG Inversiones Burs¨¢tiles), o a la profesionalidad desenvuelta y provechosa de un C¨¦sar Alierta, con De la Rosa o sin ¨¦l.

A pesar de ello, unos meses despu¨¦s de su nombramiento lleg¨® a creerse que ¨¦l era la explicaci¨®n de la escalada de Telef¨®nica en Bolsa y se acostumbr¨® a mirarse como el representante genuino de una nueva -y mejor- cultura empresarial, en la compa?¨ªa de la que era presidente en toda Espa?a. El nieto del banquero Juan Villalonga, uno de los fundadores del Banco Central, estaba convencido de que todo le iba a ser permitido, como en las f¨¢bulas. ?C¨®mo iba a suponer ¨¦l, padrino de uno de los hijos de Aznar, cuyos estudios sufraga con generosidad, como corresponde a un padrino con posibles, que llegar¨ªa un d¨ªa en el que el presidente del Gobierno le iba a dejar caer?

En sus ¨²ltimos meses como presidente de Telef¨®nica, sus directivos apreciaron que ten¨ªa dificultades para entender la realidad pol¨ªtica en la que se ve¨ªa obligado a desenvolverse. El caso es que cometi¨® varios pecados contra el jefe Aznar, como el de mantener las stock options en Telef¨®nica, o el que nunca se perdona en el PP, que es el de negociar con Prisa; entonces todos los soterrados agravios anteriores, que parec¨ªan nimios, resucitaron en forma de graves cargos en su contra.

Casi todo le estaba permitido menos poner en peligro la preeminencia de Aznar, no s¨®lo en el partido, un terreno en el que Villalonga no jugaba, sino en el amplio espacio privado, contaminado por el Gobierno, que Aznar se reserva como predio particular.

No se conoce un solo pa¨ªs democr¨¢tico en el que el presidente de la empresa m¨¢s importante de su econom¨ªa, privada, por supuesto, sea acosado por el poder p¨²blico hasta que dimite, arrastrando por el camino la cotizaci¨®n de la empresa y perjudicando la imagen de la compa?¨ªa y de la propia econom¨ªa espa?ola en esa descabellada caza y captura.

Claro que tampoco se tienen precedentes de un Gobierno democr¨¢tico que mantenga una separaci¨®n absoluta entre grupos empresariales amigos y grupos hostiles. El Gobierno de Jos¨¦ Mar¨ªa Aznar tiene el dudoso privilegio de sentar densos precedentes en ambos casos.

Telef¨®nica fue durante dos a?os una fuente pr¨®diga en satisfacciones para Aznar y su entorno. Con el inagotable cash flow de Telef¨®nica, el PP dispuso de una televisi¨®n privada a su entero servicio (Antena 3), una cadena de radio de las 102 emisoras dispuesta a cantar las alabanzas del poder popular (Onda Cero) y un grupo de prensa con ¨¢nimo favorable a prodigar los reportajes laudatorios sobre la econom¨ªa aznarista (Recoletos-Pearson). Todo ello por la m¨®dica cantidad de unos 150.000 millones de pesetas, pagados por los accionistas de Telef¨®nica para comprar activos puestos al servicio del Gobierno. Villalonga no tuvo empacho alguno en cambiar su idea inicial de que la primera empresa espa?ola no deb¨ªa participar en medios de comunicaci¨®n para, a indicaciones de su buen amigo Aznar, lanzarse a la acumulaci¨®n obsesiva de peri¨®dicos, radios, televisiones y todo lo que pudiera utilizarse como propaganda directa e indirecta del Gobierno.

Fotograf¨ªa de la alianza

'Lo que se ha revalorizado hoy Telef¨®nica en Bolsa es m¨¢s de lo que nos ha costado Antena 3', dijo un euf¨®rico Villalonga 48 horas despu¨¦s de comprar la cadena de televisi¨®n. Es la mejor fotograf¨ªa de la alianza entre un Gobierno que privatiza en falso y una empresa privatizada de mentirijillas: el dinero de la compa?¨ªa se dedica a financiar inversiones provechosas para el presidente del Gobierno y no a remunerar a los accionistas, que es el principio de una econom¨ªa capitalista.

Pero Telef¨®nica fue algo m¨¢s que un instrumento para comprar prensa adicta. Durante mucho tiempo desempe?¨® un papel clave en la financiaci¨®n de las actividades del Gobierno de Aznar y del PP. El cash flow de la sociedad da para eso y mucho m¨¢s, sobre todo si el Consejo est¨¢ formado en su mayor¨ªa por independientes que hacen la vista gorda a seg¨²n qu¨¦ operaciones.

Veamos una de esas operaciones de financiaci¨®n privada de los intereses p¨²blicos, prueba de la ocupaci¨®n pol¨ªtica de Telef¨®nica y del fraudulento cruce de intereses p¨²blicos y privados. Digamos que la fecha aproximada es verano de 1997. En Moncloa -es decir, Aznar y sus fontaneros- existe preocupaci¨®n por la 'falta de imagen' de Espa?a en Latinoam¨¦rica. Si se frota un poco el barniz ret¨®rico de la 'falta de imagen' espa?ola se encuentra sin dificultad la 'falta de imagen' del carism¨¢tico Aznar. Los fontaneros y m¨²ltiples asesores del presidente proponen que se ponga en marcha una campa?a -de publicidad y de informaci¨®n dirigida- para corregir el problema.

Telef¨®nica corre con los gastos de la gran fiesta de la imagen aznarista con un procedimiento sencillo. Moncloa contrata a Burson Marsteller, el grupo de asesor¨ªa de comunicaci¨®n m¨¢s importante de nuestro pa¨ªs, para que dise?e la campa?a de imagen de la Espa?a aznar¨ª. Pero, qu¨¦ casualidad, Telef¨®nica tambi¨¦n contrata a Burson Marsteller para desarrollar campa?as poco precisas en el ¨¢rea latinoamericana. Algunos directivos de Telef¨®nica empiezan a preguntarse c¨®mo es posible que las facturas de Burson sean tan elevadas, cuando en realidad prestan servicios secundarios. La respuesta que reciben es que 'la promoci¨®n de Aznar y de Espa?a en el exterior tambi¨¦n beneficia los intereses de Telef¨®nica'.

Errores en cadena

Villalonga puede presumir de haber prestado muchos servicios como ¨¦ste, que deben sumarse a la creaci¨®n de un imperio de medios de comunicaci¨®n que no tiene parang¨®n en Europa. Quiz¨¢ por esa raz¨®n se cre¨ªa a salvo de cualquier viento de cambio o de los ataques de los bur¨®cratas del partido. Pudo haber sido as¨ª; pero encaden¨® una serie de errores impropios de un directivo avezado; porque aunque ¨¦l no lo era cuando Aznar le sent¨® en el sill¨®n de la empresa m¨¢s grande del pa¨ªs, bien pudo haber aprendido algo durante los a?os de relaciones felices con Moncloa.

Los defensores de la visi¨®n dom¨¦stica de la historia datan el primer signo de decadencia del poderoso Juan en las navidades de 1998. Los Aznar y los Villalonga eran tan amigos que compart¨ªan momentos de austera confidencialidad en ocasiones de alto valor simb¨®lico y sentimental. Como cualquier familia espa?ola, por supuesto. En aquella Navidad, los Villalonga (Juan y su esposa, Concha Tallada) viajaron a una estaci¨®n invernal para pasar las vacaciones con el presidente y su esposa, como parte del s¨¦quito que sigue al Rey en estas fechas tan se?aladas. Una noche, los Aznar y los Villalonga se citaron para cenar, despu¨¦s de una entrevista del presidente con don Juan Carlos. Pero Juan no acudi¨®. Por aquellas fechas, Villalonga ya se hab¨ªa enamorado de Adriana Abascal, la compa?era del fallecido Tigre Azc¨¢rraga, y viv¨ªa un romance que muy pronto se har¨ªa p¨²blico. Esa noche, Villalonga vol¨® a Barcelona y desair¨® a la pareja presidencial. Esta historia de papel cuch¨¦, sin fuente documental contrastada, pero muy extendida entre el equipo directivo de Telef¨®nica, se difundi¨® durante un tiempo para incluir a Ana Botella entre las personas que tuvieron alguna influencia en la decadencia y ca¨ªda del amigo de pupitre de Aznar.

Nunca deben descartarse deformaciones del esp¨ªritu tan mediocres como la mojigater¨ªa para explicar rencores persistentes o persecuciones implacables. Al fin y al cabo, las grandes pasiones son escasas, y cuando florecen s¨®lo se ocupan de su propia satisfacci¨®n. Durante el a?o 1999 no se desat¨® tormenta alguna, al menos en apariencia. Villalonga se dedic¨® de forma preferente a deshacer u olvidar sus alianzas internacionales, fueran con British Telecom (BT) o con MCI WorldCom. Es bien cierto que se le daban mal las asociaciones con otras empresas, por importantes que fueran. Siempre acababa ninguneando los acuerdos, sumi¨¦ndolos en la nada. Era su especialidad.

Por ejemplo, el pacto con BT, firmado en abril de 1997, parec¨ªa la gran salida estrat¨¦gica de Telef¨®nica; en realidad fue simplemente un entretenimiento est¨¦ril hasta que un a?o despu¨¦s, en marzo de 1998, rompi¨® con BT para unirse al consorcio MCI WorldCom. Todo era una mera formalidad y una simple frivolidad, porque la alianza con MCI WorldCom tampoco fue objeto de desarrollo alguno.

Mientras, se iban cerrando operaciones en cascada. Por ejemplo, en julio de 1998 Telef¨®nica compr¨® por 900.000 millones de pesetas una parte del monopolio telef¨®nico brasile?o, que el Gobierno de Brasilia estaba privatizando. Primera reacci¨®n de los analistas financieros: ?cu¨¢nto tiempo tardar¨¢ Telef¨®nica en amortizar esa inversi¨®n y cu¨¢les deber¨¢n ser los beneficios anuales de la filial brasile?a para que lo consiga?

La explicaci¨®n estrat¨¦gica de la alianza con MCI WorldCom pod¨ªa admitirse, siquiera a rega?adientes, puesto que la asociaci¨®n con el consorcio estadounidense abr¨ªa las puertas (en teor¨ªa) del mercado telef¨®nico de Estados Unidos, aunque no conste despu¨¦s ganancia alguna de cuota de mercado; pero la operaci¨®n de Brasil funcion¨® como una especie de alerta general. ?Por qu¨¦ tanto dinero? (...)

Los pretorianos de Aznar

Con la torpeza del advenedizo, el presidente de Telef¨®nica se gan¨® la animadversi¨®n de pol¨ªticos con influencia en el PP. En G¨¦nova opinaron, por ejemplo, que no era necesario enfrentarse 'de forma tan abierta' con Rafael Arias Salgado, el ministro responsable de las telecomunicaciones, a cuenta de las tarifas de interconexi¨®n. Tampoco se gan¨® la confianza de Manuel Pizarro.

No es extra?o que, con salidas de tono como ¨¦sa y otros descuidos parecidos, como las compras aceleradas de compa?¨ªas de dudoso engarce con Telef¨®nica, m¨¢s su escaso respeto por las jerarqu¨ªas del PP, empezara a rumorearse en el entorno de Aznar que Villalonga era una amenaza para la imagen y la credibilidad del presidente del Gobierno y del propio partido.

Rato fue uno de los cultivadores de ese temor. Con raz¨®n o sin ella, se difundi¨® la suposici¨®n de que Villalonga estaba desviando dinero de la compa?¨ªa hacia sus propias cuentas corrientes mediante estramb¨®ticas operaciones que s¨®lo se explicaban por la presencia de comisiones multimillonarias.

En algunos c¨ªrculos de Moncloa se extendi¨® como la p¨®lvora la percepci¨®n de que el presidente de Telef¨®nica era una mina a la deriva, un Mario Conde en potencia capaz de contaminar la limpia imagen del Gobierno popular. La sensibilidad propia de un periodo preelectoral, el caso de las stock options y el temor a las consecuencias de operaciones empresariales que no se entend¨ªan muy bien fueron el cultivo id¨®neo para amplificar la tesis de que Villalonga era un peligro pol¨ªtico que conven¨ªa cauterizar. Ese peligro fue expuesto en repetidas ocasiones al propio Aznar, y la respuesta fue el silencio... hasta que en marzo de 2000, poco despu¨¦s de las elecciones, acept¨® de forma t¨¢cita la destituci¨®n de su amigo de pupitre.

Es dif¨ªcil precisar si los temores de los pretorianos de Aznar sobre un hipot¨¦tico foco de corrupci¨®n en torno a Villalonga ten¨ªan fundamento o se trataba de simples rumores sin base. Los movimientos financieros de Telef¨®nica parec¨ªan dise?ados con precisi¨®n para alimentar todas y cada una de las sospechas.

En marzo de 2000, la compra de Endemol Entertainment, el consorcio holand¨¦s dedicado a la producci¨®n audiovisual, es un buen ejemplo de c¨®mo desde Telef¨®nica parec¨ªa avivarse el fuego de la sospecha. Telef¨®nica pag¨® por Endemol 915.000 millones de pesetas, una cantidad tan exorbitante que sorprendi¨® incluso a los que conoc¨ªan el voluminoso flujo de dinero que constitu¨ªa el cash flow de la compa?¨ªa. Los analistas econ¨®micos se limitaron a explicar en sus folletos que la compra de Endemol permit¨ªa 'dotar de mayor contenido' a las filiales de la empresa compradora, y como los medios audiovisuales de Telef¨®nica eran famosos por sus escu¨¢lidos programas, casi pas¨® por alto el precio de un bill¨®n pagado por una productora de televisi¨®n, importante, s¨ª, pero no hasta esa cantidad. Una parte del entorno econ¨®mico de Aznar explic¨® que Endemol 'se pod¨ªa haber comprado en el mercado por una cantidad diez veces inferior tan s¨®lo meses antes'. Las interpretaciones de pasillo sospechaban que buena parte de los 915.000 millones eran comisiones encubiertas que se repartieron entre los firmantes del contrato de adquisici¨®n.

Como todos los momentos de obnubilaci¨®n, el p¨¢nico Villalonga resulta dif¨ªcil de describir cuando el tiempo tiende una capa de olvido. Mientras en la superficie se apreciaba una continua tensi¨®n entre la almendra del Gobierno -Rato, Piqu¨¦, el propio Aznar-, polarizada contra el presidente de Telef¨®nica, en aguas m¨¢s profundas se articulaban las explicaciones necesarias para justificarlo, y al mismo tiempo se dispon¨ªan los medios para conjurarlo. La explicaci¨®n mejor delimitada part¨ªa de la idea matriz de que Villalonga, d¨®cil suministrador de abundante cash flow privado para las veleidades period¨ªsticas de Aznar y su s¨¦quito, 'se hab¨ªa vuelto ambicioso' y distra¨ªa importantes cantidades de fondos implicados en las operaciones de la empresa. ?Cu¨¢nto dinero? 'Pues pueden ser cientos de miles de millones de pesetas', conclu¨ªan los cazadores de Villalonga.

?Y c¨®mo? Aqu¨ª la explicaci¨®n se tornaba m¨¢s compleja. El presidente de Telef¨®nica ten¨ªa constituido un fondo de inversi¨®n en Canad¨¢, llamado Grammercy. Ese fondo, en el que participaban otros socios, algunos conocidos y otros no, ser¨ªa la clave, de acuerdo con esta interpretaci¨®n, de los pagos de comisiones y desv¨ªos de fondos, puesto que actuar¨ªa como receptor de las cantidades pagadas en exceso por la compa?¨ªa a los aliados empresariales de Villalonga, en Am¨¦rica Latina o en Holanda, o tambi¨¦n como pagador ficticio de cantidades recibidas antes de Telef¨®nica. Grammercy era la plasmaci¨®n del runr¨²n que deploraba las pretensiones villalongianas de trasladar la sede de Telef¨®nica a Miami y la excesiva afici¨®n a pagar operaciones con dinero procedente de, o depositado en, para¨ªsos fiscales.

La corrupci¨®n tambi¨¦n es un aroma, y la Telef¨®nica de aquella ¨¦poca ten¨ªa impregnados a los pol¨ªticos y a los inversores de esa fragancia, con raz¨®n o sin ella.

El precio de la ocupaci¨®n subrepticia de las empresas por parte de los Gobiernos es que en cualquier momento se detectan movimientos econ¨®micos o financieros que s¨®lo se explican en favor o en contra de quien maneja los t¨ªteres. Despu¨¦s de aferrarse al bot¨ªn de las stock options, el siguiente paso de Villalonga s¨®lo pod¨ªa darse en la direcci¨®n de buscar aliados para resistir el acoso pol¨ªtico inminente

T¨¦cnicas de persecuci¨®n

?Acaso Villalonga no era del clan y capaz de discernir por tanto la persecuci¨®n que se le avecinaba? (...) El n¨²cleo duro de los Gobiernos de Aznar, valga la expresi¨®n, ha dado muestras de su tenacidad para el rencor. Quienes est¨¢n catalogados como enemigos lo son para siempre y se les persigue con sa?a cuando es necesario o se les ignora de una forma ostensible. (...)

Las t¨¦cnicas de expulsi¨®n utilizadas por el PP durante sus a?os de Gobierno no var¨ªan en lo sustancial de las empleadas para intentar el desplazamiento de Felipe Gonz¨¢lez del poder pol¨ªtico desde 1990: presi¨®n constante, alianzas y amenazas de desvelar los casos de corrupci¨®n, reales o ficticios. Mientras el partido o el Gobierno someten al damnificado a un marcaje implacable, con ataques diarios, los medios afines amenazan con informaciones espectaculares, con frecuencia simples invenciones, sobre los errores o pasos en falso de aquel a quien quieren desplazar , disfrazados de reportajes de investigaci¨®n.

Las variantes pueden incluir la utilizaci¨®n de alg¨²n socio pol¨ªtico que haga de polic¨ªa bueno -CiU es el partido que mejor desempe?a este papel; IU, que tambi¨¦n lo ha representado, tiene una interpretaci¨®n m¨¢s acartonada y menos convincente- o el uso indiscriminado de las instituciones p¨²blicas. La famosa pinza es el bistur¨ª con el que los pol¨ªticos del PP derriban las posiciones que se les oponen.