El grano de Time Warner

Richard Parsons toma el tim¨®n de AOL Time Warner, la primera compa?¨ªa de comunicaci¨®n del mundo, con presencia en el ciberespacio y en solares tan terrenales como las revistas Fortune y Time o la cadena de televisi¨®n CNN o los estudios de la Warner. Parsons ascender¨¢ el jueves a la c¨²spide ante una junta general de accionistas expectante y frustrada.

La cotizaci¨®n de la compa?¨ªa no deja de caer y ya ha perdido un 75% del valor que tuvo cuando AOL compr¨® Time Warner

El crecimiento del beneficio bruto al final de 2002 oscilar¨¢ entre el 5% y el 9%, inferior al inicialmente previsto del 8% o 12%

Frustrada porque la cotizaci¨®n de la compa?¨ªa no deja de caer y ya ha perdido el 75% del valor que tuvo cuando en enero de 2000 se anunci¨® la mayor fusi¨®n de la historia en Estados Unidos con la compra de Time Warner por America Online. Expectante porque Parsons es quien debe sacar a ese accionariado del desierto financiero que ahora cruza. Su diagn¨®stico es claro: el problema est¨¢ en AOL. Menos clara es la estrategia a seguir para salir del marasmo.

'Somos la compa?¨ªa n¨²mero uno en cine, la compa?¨ªa n¨²mero uno online, la compa?¨ªa n¨²mero uno en televisi¨®n por cable de pago, la compa?¨ªa n¨²mero uno de televisi¨®n por cable, la compa?¨ªa n¨²mero dos en cable, la compa?¨ªa n¨²mero dos en m¨²sica', declaraba esta semana Parsons en Nueva Orle¨¢ns durante el congreso anual de la televisi¨®n por cable de Estados Unidos. 'Todos estos negocios van como la seda, con una excepci¨®n, desde luego'. La excepci¨®n es AOL, la compa?¨ªa de la nueva econom¨ªa de servicios basada en Internet que engull¨® a Time Warner, basada en antiguallas tecnol¨®gicas tales como el papel impreso y la septuagenaria televisi¨®n.

AOL creci¨® tan fulgurantemente a finales de la pasada d¨¦cada que no pudo comenzar el nuevo milenio sin dar el gran zarpazo. Necesitaba contenido para llenar el ciberespacio en infinita expansi¨®n econ¨®mica que promet¨ªa Internet. Time Warner ofrec¨ªa una oportunidad sin par, con sus vastos fondos editoriales, period¨ªsticos, musicales, televisivos y cinematogr¨¢ficos, adem¨¢s de una infraestructura de cable con 13 millones de abonados. El maridaje de America Online y Time Warner iba a formar la compa?¨ªa de nuevo cu?o que necesitaba la nueva era de la comunicaci¨®n y el entretenimiento masivo, instant¨¢neo y a la carta, que predicaba Steve Case, el fundador de AOL.

Enero del a?o 2000 fue el momento cumbre, con la burbuja de Internet y de las puntocom en una ascensi¨®n que se presum¨ªa imparable. AOL adquir¨ªa Time Warner por 165.000 millones de d¨®lares, lo que daba un valor de 72,62 d¨®lares a cada acci¨®n del nuevo gigante. La transacci¨®n fue aprobada por las autoridades correspondientes justo un a?o despu¨¦s, por 106.000 millones debido a una cotizaci¨®n que hab¨ªa ca¨ªdo hasta los 47,23 d¨®lares. Tras unos meses de sostenimiento en ese nivel, el papel empez¨® a despe?arse ante unos inversores que se retiraban en vista de que los gestores no hac¨ªan realidad las promesas de crecimiento en flecha, conforme a la pauta del pasado reciente. La revolucionaria integraci¨®n de viejos medios y nuevos canales de distribuci¨®n no daba los r¨¢pidos y fruct¨ªferos resultados esperados.

Provisi¨®n de fondos

En lo que va de 2002, AOL Time Warner ha perdido m¨¢s del 40% del valor con que comenz¨® el a?o y abri¨® esta semana justo por encima de los 17 d¨®lares. El primer trimestre lo cerr¨® con una fant¨¢stica provisi¨®n de fondos de 54.000 millones de d¨®lares, el mayor resultado negativo trimestral de la historia en Estados Unidos, que reflejaba la depreciaci¨®n de los intangibles (exigida por la nueva normativa contable) de la operaci¨®n cerrada hace poco m¨¢s de un a?o. Sin el efecto de esa provisi¨®n, el trimestre hubiese concluido con p¨¦rdidas de 1.000 millones de d¨®lares, una mejora sobre los 1.400 perdidos en el mismo periodo del a?o pasado. El crecimiento de los beneficios brutos al final de 2002 para toda la corporaci¨®n oscilar¨¢ entre el 5% y el 9%, inferior a lo previsto del 8%-12%. Para la parte del negocio de AOL, los analistas esperan una ca¨ªda del 3% sobre los resultados del pasado ejercicio, en las ant¨ªpodas del 25% de incremento anual que hab¨ªa so?ado Case.

La actual cotizaci¨®n es el precio que los expertos atribuyen s¨®lo a la vertiente Time Warner de la corporaci¨®n, cuyo ¨¦xito empresarial nadie discute, con revistas que se venden muy bien, una divisi¨®n musical en recuperaci¨®n y ases cinematogr¨¢ficos como Harry Potter y El se?or de los anillos. Ese c¨¢lculo financiero en torno a los 18 d¨®lares para Time Warner deja a AOL en nada. Lo que plantea a analistas y accionistas un intrigante juego. Y crea a Parsons, Case y otros altos ejecutivos la necesidad de probar que la uni¨®n de AOL y Time Warner no fue un error. Prensa especializada, estudios universitarios y analistas especulan sobre el futuro y han ofrecido a Parsons toda clase de consejos, incluido el de volver a dividir el negocio. ?l dice que ha hecho sus c¨¢lculos y ninguno da como resultado una compa?¨ªa que valga desmembrada m¨¢s que unida.

Parsons es un hombre con experiencia en los despachos de Time Warner, cuya presidencia dejar¨¢ el jueves, conciliador y muy ducho en pol¨ªtica, pero sin gran experiencia en la gesti¨®n de un grupo de comunicaci¨®n necesitado de soluciones de choque. No hace mucho puso nerviosos a los inversores al despotricar contra la tiran¨ªa de los resultados trimestrales que exige Wall Street. Rectific¨® enseguida: 'Quiero asegurarles que como consejero delegado voy a centrarme en conseguir trimestre a trimestre los resultados que nos pongan en cabeza'. Y eso pasa por volver a poner a pleno funcionamiento al motor de AOL, lo que no es tarea peque?a dada la crisis publicitaria (las empresas han recortado ese rengl¨®n y no terminan de confiar en Internet como veh¨ªculo publicitario), la saturaci¨®n del n¨²mero de abonados en un mercado maduro y el extremadamente lento despegue de la banda ancha para Internet.

La coronaci¨®n de Parsons permite aventurar cambios en la estructura del grupo, que ¨¦l quiere simplificar. Por lo pronto, desde hace ya un mes est¨¢ de nuevo al frente de AOL Robert Pittman, el experto en marketing y publicidad de 48 a?os que puso a America Online en la estratosfera a finales de la pasada d¨¦cada, antes de pasar a codirigir todo el grupo con la transacci¨®n del 2001. El que Pittman fuera desplazado por Parsons como sucesor de Gerald Levin al frente del grupo sorprendi¨® el pasado mes de diciembre a los analistas, que ahora se preguntan si el retorno de Pittman no ser¨¢ se?al de que las cosas andan peor de lo que parece en AOL.

Trabajadores, a favor

Los trabajadores de AOL, en cambio, le han recibido con entusiasmo. Pittman les ha dicho que la compa?¨ªa hab¨ªa perdido el norte al entrar en terrenos que no le son propios, como la televisi¨®n interactiva, y que hay que volver a lo b¨¢sico del negocio: 'El desaf¨ªo es la publicidad, que sigue siendo d¨¦bil en todos los medios de comunicaci¨®n. Recuperarla es nuestra m¨¢xima prioridad'.

Case, presidente de la corporaci¨®n, se mantiene fuera del d¨ªa a d¨ªa de la gesti¨®n, por estar en California atendiendo a un hermano afectado por un tumor cerebral. A sus 43 a?os es el visionario. 'Pronto las televisiones llegar¨¢n equipadas con portales y la gente podr¨¢ marcar sus programas favoritos como marca sus direcciones favoritas en la Red', dec¨ªa hace un a?o en un discurso en el que dibujaba el futuro del hogar digital donde se fund¨ªan m¨²sica, televisi¨®n, telefon¨ªa y ordenadores.

Entre los pies en la tierra y atenci¨®n al corto plazo de Pittman y las visiones futuristas y estrategia a largo de Case -dos tensiones no contradictorias, pero complicadas de ajustar en momentos de crisis- tiene que moverse Parsons, de 54 a?os. 'Steve es un socio y Bob es un socio y al final la estrategia a seguir debe ser algo que el consejero delegado pueda asumir y llevar adelante', dec¨ªa Parsons hace unos d¨ªas. 'Yo soy responsable ante el consejo de administraci¨®n que preside Steve y Steve es responsable ante Dios'.