'Gestionar con disciplina es mucho m¨¢s aburrido'

Nueve meses dan para mucho. Desde octubre pasado, a la antigua Picking Pack le ha ocurrido casi de todo, tras captar un claro mensaje de 65.000 accionistas impacientados por unas p¨¦rdidas de 110,7 millones de euros en 2001, a?o en que el valor en Bolsa de la compa?¨ªa se desinfl¨® hasta tocar fondo el pasado oto?o. La acci¨®n no despega de un euro.

El grupo de reprograf¨ªa digital y gesti¨®n de documentos ha cambiado de marca y hoy se llama Service Point, el nombre que ya ten¨ªa su negocio en el Reino Unido.

Ha vendido Logic Control y la mayor¨ªa de Ola Internet, las dos compa?¨ªas con las que hab¨ªa diversificado su negocio en el software y las telecomunicaciones y que se convertir¨ªan en fuente de disgustos y de n¨²meros rojos.

'A toro pasado, diversificar invirtiendo en Ola Internet fue un error, aunque en aquel momento el mercado aplaudi¨® la decisi¨®n'

'La compa?¨ªa hab¨ªa desatendido, por falta de recursos, cosas como el control de los m¨¢rgenes o el aumento de la facturaci¨®n por cliente'

'Ya no creceremos en Espa?a v¨ªa compras, sino v¨ªa grandes contratos. Debemos aprender de nuestra experiencia en EE UU y Reino Unido'

Se ha desprendido de activos no estrat¨¦gicos como el material de oficina en Estados Unidos, paso que no dar¨¢ en Espa?a y que ha aportado a la compa?¨ªa 21 millones de euros de caja.

Ha regresado a los beneficios, como confirmaron los resultados del primer semestre del a?o difundidos el pasado martes, y que arrojaron un beneficio neto de 3,3 millones de euros frente a las p¨¦rdidas de 14,4 millones del mismo periodo del a?o anterior.

Ha martilleado el mercado con un mensaje constante: Service Point s¨®lo se dedica a su negocio tradicional.

Y, lo m¨¢s visible, ha remodelado la c¨²pula de la empresa. El cargo de presidente y consejero delegado se ha desdoblado, y, desde mayo, Service Point, identificada hasta ahora con el fundador, Carlo Bonomi, muestra un nuevo rostro ante analistas y bancos, el del ex presidente de Admira Juan Jos¨¦ Nieto. Bonomi asegura que no se va. Ambos dicen sentirse 'c¨®modos'.

Pregunta. ?Usted es un presidente ejecutivo o no ejecutivo?

Respuesta. Pues presidente. A secas. No soy un t¨ªpico presidente ejecutivo porque ya hay un consejero delegado, Carlo Bonomi, que tiene que dar los resultados y gestionar la operativa diaria del negocio. Pero tampoco soy un no ejecutivo que aparece una vez al mes por el consejo. A m¨ª me gusta estar encima de los temas. Mi compromiso con el consejo y los accionistas es garantizar que la direcci¨®n cumple los objetivos que se ha marcado y mantiene el negocio en l¨ªnea con una estrategia, y, en segundo lugar, preparar a la compa?¨ªa para dise?ar su estrategia, pensar hacia d¨®nde navega. Los resultados que se est¨¢n obteniendo en reprograf¨ªa digital y gesti¨®n documental son muy positivos. Pero el resultado que quiero no est¨¢ ah¨ª. A¨²n no estoy satisfecho.

P. Sin cambio en la c¨²pula, ?hubiera sido menos cre¨ªble el cambio de estrategia, el repliegue hacia el negocio tradicional?

R. Service Point ten¨ªa una determinada percepci¨®n en el mercado, de grandes subidas y bajadas. En su primer ciclo de vida se concentr¨® m¨¢s en crecer que en gestionar activamente lo que ten¨ªa. Ahora hemos entrado en una fase en que contamos con magn¨ªficas plataformas en Estados Unidos, Reino Unido y Espa?a operando en los mismos negocios, la reprograf¨ªa digital y la gesti¨®n de documentos. Debemos hacer una gesti¨®n sosegada de las operaciones. A m¨ª me atrajo una reestructuraci¨®n bien encaminada. En el d¨ªa a d¨ªa, la compa?¨ªa se empezaba a ver m¨¢s ordenada que antes, con un muy buen director de operaciones mundiales, Rafael L¨®pez Aparicio. Gestionar es disciplina. Es mucho m¨¢s aburrido gestionar con disciplina que hacer transacciones, que es m¨¢s divertido. Pero, al final, el valor a largo plazo lo creas con la gesti¨®n diaria. Esta empresa, por falta de recursos, hab¨ªa desatendido algo el control de m¨¢rgenes o el aumento de la facturaci¨®n media por cliente. Una vez focalizados, ¨¦ste es un negocio con poco riesgo.

P. ?Fue un error entrar en telecomunicaciones y software?

R. A toro pasado fue un error. En aquel momento, el mercado lo aplaudi¨®. Service Point continu¨® focalizada en su negocio tradicional en EE UU y Reino Unido, que suponen el 89% de nuestras ventas, y s¨ª se diversific¨® en Espa?a porque era la forma m¨¢s r¨¢pida de crecer, con empresas que hicieran otras cosas, pero cuyos clientes pudieran utilizar nuestros servicios. Dos a?os m¨¢s tarde, el mercado dijo que no era lo correcto. .

P. ?C¨®mo se lograr¨¢ ahora superar el handicap de lograr crecer en Espa?a, que s¨®lo pesa un 11% en el negocio, sin diversificar y sin rivales que comprar?

R. Uno de los elementos algo desatendidos era el de los grandes clientes. En Espa?a debemos aprender a crecer como se ha hecho en EE UU e Inglaterra, donde hemos conseguido un contrato para la gesti¨®n de documentos de la ampliaci¨®n del aeropuerto de Heathrow de 40 millones de euros y que nos ha servido para obtener el contrato de la pista de Barajas, m¨¢s que poniendo banderitas de Service Point en 10 lugares m¨¢s. Con los centros que ya tenemos seguiremos atendiendo a peque?as y medianas empresas (pymes) y despachos profesionales, pero hay un mercado rico de clientes corporativos, grandes constructoras centradas en Madrid que tienden a externalizar la gesti¨®n de planos y documental. El crecimiento en Espa?a no vendr¨¢ v¨ªa compras, sino v¨ªa contratos de gran formato.

P. Con el 89% de las ventas fuera de la zona euro, ?este a?o se resentir¨¢n los resultados por el efecto del tipo de cambio?

R. Ser tan multinacional tiene alguna cosa en contra. Si la tasa de cambio de la libra y el d¨®lar juega a tu favor, fenomenal. Si juega en tu contra, por buena gesti¨®n que hayas hecho, cuando lo referencies al euro, sale lo que sale. Nuestra apuesta es crecer en la zona euro para darle m¨¢s equilibrio a la cuenta de resultados. La zona euro quita incertidumbre. En el primer semestre, la apreciaci¨®n del euro frente al d¨®lar no ha jugado negativamente, por la tasa de cambio a la que estaba hecho el presupuesto. No vamos a pasar de ganar a perder dinero por esa raz¨®n, salvo que el euro se disparara y de forma continuada.

P. ?Es posible cumplir el objetivo de crecer a ritmos superiores al 10% sin grandes adquisiciones, sin diversificar y en un contexto de crisis?

R. Vendi¨¦ndole a los mismos clientes, puede ser complicado. Pero se trata de atraer m¨¢s venta. Un atractivo de la compa?¨ªa es que opera en un mercado muy fragmentado. Somos l¨ªderes, pero nuestro liderazgo es muy relativo. Hay que crecer m¨¢s deprisa que la media del sector y quitarle negocio a la competencia.