"Nunca hemos tenido un apoyo especial del Estado"

Con cincuenta a?os reci¨¦n cumplidos y nueve meses en el cargo Patrick Kron se enfrenta a una de las mayores crisis empresariales de la historia de Europa. Al borde la suspensi¨®n de pagos, Alstom ha conseguido el visto bueno inicial de Bruselas a un plan de salvamento basado en el apoyo del Estado franc¨¦s y la confianza de 32 bancos.

Pregunta. ?Cu¨¢l es la ¨²ltima noticia respecto al tira y afloja que mantienen con las autoridades de Bruselas desde el pasado verano cuando se hace p¨²blico su plan de salvamento?

Respuesta. La situaci¨®n es muy sencilla: el paquete financiero que se anunci¨® el 22 de septiembre se desarrolla normalmente. Tenemos el conjunto de los acuerdos firmados con los bancos y la ¨²ltima fase para lanzar este paquete es la asamblea general de los accionistas

"El nerviosismo de nuestro competidores, tras intentar explicar que no hab¨ªa soluci¨®n para Alstom, es una buena se?al "

"El ajuste ha sido duro -7.000 despidos- pero si el nivel de actividad fuera m¨¢s reducido, tendr¨ªamos que ajustar m¨¢s el plan"

para la aprobaci¨®n de las disposiciones sobre la ampliaci¨®n de capital que se celebrar¨¢ el 18 de noviembre. No hay duda de que, como ocurri¨® la ¨²ltima vez, obtendremos el n¨²mero suficiente de accionistas para llevar a cabo este plan. Por tanto, el plan se desarrolla normalmente, pero con una ¨²ltima etapa, que es el acuerdo de los accionistas.

P. ?C¨®mo se ha llegado a la situaci¨®n actual? ?Qu¨¦ errores se han cometido en el pasado?

R. Mirar hacia atr¨¢s no es muy ¨²til: yo prefiero mirar hacia delante. Las dificultades de Alstom son el resultado de una situaci¨®n financiera muy tensa desde la salida a Bolsa a finales de los a?os noventa, de unas condiciones en las que adquisiciones estaban financiadas mediante deuda, con unos costes considerables que tuvimos que afrontar tras la compra de las turbinas a ABB y, finalmente, de unas dificultades de mercado debidas a unos resultados operativos insuficientes. Por lo tanto, se trata, como siempre, de una combinaci¨®n de factores. Ahora hemos identificado estas condiciones y hemos puesto en marcha un plan que busca solucionarlas. Este plan tiene un aspecto financiero, pero tambi¨¦n un aspecto de volver a reajustar el grupo mediante la cesi¨®n de activos y de mejorar el resultado operativo.

P. Con la venta de su divisi¨®n de transmisi¨®n y distribuci¨®n a Areva ?han alcanzado ya el 25% de los activos anunciado o preparan alg¨²n nuevo desprendimiento?

R. Bueno, ante la necesidad del grupo de reducir su endeudamiento, hemos decidido ceder activos que, efectivamente, representan un 25% de la dimensi¨®n del grupo. Algunos ya se han realizado, otros lo est¨¢n siendo ahora, como la cesi¨®n de nuestra actividad de transmisi¨®n y distribuci¨®n a AREVA de la que s¨®lo quedan pendientes algunas condiciones administrativas. Cuando realicemos esto, habremos cedido, en doce meses, 2.500 millones de euros en valor de activos. Vamos a continuar sobre todo en el ¨¢mbito inmobiliario o realizando peque?as cesiones que no representen cambios estrat¨¦gicos. Por lo tanto, no prevemos nuevas decisiones de enajenaci¨®n. En resumen, el plan se centra en tres ejes: reducci¨®n del endeudamiento, volver a centrar el grupo en actividades estrat¨¦gicas y mejoras operativas, de productividad.

P. ?Cu¨¢l es, entonces, la magnitud del ajuste financiero? ?Lo dan ya por cerrado?

R. Es un plan financiero global y suficiente para otorgar a Alstom los medios para llevar a cabo su pol¨ªtica industrial y comercial. Es un plan muy completo, ya que incluye un aumento de los fondos propios de la empresa, una refinanciaci¨®n de la deuda -ya no se plantean para los pr¨®ximos a?os problemas de devoluci¨®n de la deuda- e incluye la cobertura de todas las necesidades de tesorer¨ªa, lo que hace que tampoco tengamos problemas a corto plazo. Por ¨²ltimo, ofrece a la compa?¨ªa las l¨ªneas de avales necesarias para ejercer su actividad comercial y la confianza a nuestros mercados . Durante algunos meses hemos sufrido un per¨ªodo de incertidumbre que ha tenido consecuencias en las actividades comerciales. Pero hoy, el plan constituye una base s¨®lida a partir de la cual podremos poner en marcha otra estrategia. Pero el plan financiero no es un objetivo, es el punto de partida de una acci¨®n comercial, de una acci¨®n industrial. Por ejemplo, he tenido ocasi¨®n en Madrid estos d¨ªas, como lo har¨¦ en otras capitales de Europa, Am¨¦rica y Asia, de reunirme con clientes, para explicarles que tenemos la base para retomar nuestra actividad normal. Y constato, por otra parte, que nuestros clientes, con los que me he reunido aqu¨ª en Espa?a y en Europa, reaccionan de forma positiva ante la situaci¨®n de Alstom tal y como la ven hoy.

P. El recorte anunciado de 7.000 puestos de trabajo totales, 5.000 en Europa ?va a ser suficiente o preparan una segunda oleada?

R. Tenemos un plan que efectivamente se traduce en 7.000 despidos. Por desgracia, es un plan muy duro. Y debo decir que si el nivel de actividad fuera m¨¢s reducido, tendr¨ªamos que ajustar este plan, por supuesto. Por eso, hoy en d¨ªa mi primera prioridad es relanzar la actividad comercial: hoy todos nuestros equipos est¨¢n en contacto con nuestros clientes para tomar encargos y encargos de calidad. Tenemos los medios financieros, tenemos los productos y tenemos el personal para volver a poner la maquinaria a gran velocidad. En Espa?a la imagen de la alta velocidad es un p¨¢jaro y yo considero que Alstom es algo as¨ª como un p¨¢jaro: un AVE que estaba posado en el suelo y ahora echa a volar a gran velocidad.

P. El tratamiento de Bruselas respecto a su crisis ?cree que puede crear jurisprudencia para otras empresas en situaciones semejantes?

R. El problema que encontramos en Bruselas no fue un problema de fondo, sino de procedimiento. Las preocupaciones del se?or Monti y de la Comisi¨®n, eran asegurarse de que la intervenci¨®n del Estado no fuese irreversible y que no se realizar¨¢ antes de un estudio en profundidad. En segundo lugar, la situaci¨®n de Alstom era un poco espec¨ªfica, porque hab¨ªa que resolverla con rapidez, y en Bruselas existen unos instrumentos denominados "ayudas para el salvamento", que permiten abordar esta ayuda. Ten¨ªamos que tomar de forma urgente unas medidas que diesen viabilidad a largo plazo, ya que nuestros clientes necesitan tener credibilidad para realizarnos encargos. La intervenci¨®n del Estado franc¨¦s, en lugar de ser un aumento del capital, se convertir¨¢ en un pr¨¦stamo a largo plazo en las mismas condiciones que los de la banca comercial, que s¨®lo ser¨¢ convertido en capital si as¨ª lo autoriza la Comisi¨®n. Esto lo han comprendido claramente unos y otros. Bruselas ha iniciado una investigaci¨®n, que es totalmente cl¨¢sica cuando se produce una intervenci¨®n estatal en una empresa. ?Qu¨¦ debe determinar esta investigaci¨®n? En primer lugar que Alstom es una empresa viable por s¨ª misma; es decir, ver que el dinero p¨²blico no sirve para mantener artificialmente en vida actividades que no son viables estructuralmente. Y est¨¢ claro que Alstom es una empresa estructuralmente viable si soluciona los problemas de los que hemos hablado.

La segunda cuesti¨®n es saber si la intervenci¨®n del Estado provoca distorsiones en la competencia. La respuesta es no, ya que la intervenci¨®n del Estado se hace en condiciones an¨¢logas a la de los bancos: no hay subvenciones, no hay ayudas especiales, ni particulares.

P. ?Est¨¢ sirviendo Alstom de ejemplo para confirmar la tradicional divisi¨®n de actitudes entre una Europa m¨¢s liberal como la que defiende el Reino Unido y otra m¨¢s social como la que parece defender Francia?

R. Para empezar, hay que prestar atenci¨®n al hecho de que Alstom es un grupo europeo mucho m¨¢s que franc¨¦s. Claro est¨¢, tenemos una posici¨®n importante en Francia, pero las ventas en Francia representan el 10% de nuestras ventas mundiales. Tenemos muchos m¨¢s empleos en los otros pa¨ªses de la Comunidad Europea que en Francia. Por lo tanto, la crisis en Alstom planteaba evidentemente, un problema para un gran n¨²mero de pa¨ªses: Espa?a, Italia, Inglaterra, Alemania...

En segundo lugar, la intervenci¨®n del gobierno franc¨¦s no supone en absoluto una nacionalizaci¨®n parcial de Alstom. Se trata claramente de la colaboraci¨®n en un plan de reestructuraci¨®n financiera, en el cual la mayor parte del esfuerzo lo realiza un conjunto de bancos internacionales. Por lo tanto, se trata de acompa?ar y no de sustituir. A t¨ªtulo personal, soy de filosof¨ªa liberal, pero no me choca en absoluto que un Estado, al considerar las consecuencias graves de una situaci¨®n peculiar, decida intervenir para ayudar solucionar el problema. Se trata de una intervenci¨®n de car¨¢cter excepcional, Alstom nunca ha tenido un apoyo especial por parte del Estado.

P. ?Qu¨¦ piensa del debate actual sobre las 35 horas?

R. Ya me he pronunciado varias veces al respecto. Considero que es un error la forma en que las 35 horas han sido introducidas en Francia de forma autom¨¢tica y sin dejar suficiente espacio para la negociaci¨®n. Y no he cambiado de opini¨®n.

P. La mayor¨ªa de los clientes de Alstom han sido empresas p¨²blicas, sobre todo en las grandes compras ferroviarias. Tras el proceso de liberalizaci¨®n, gran parte de esos clientes se han privatizado o est¨¢n en vias de hacerlo. ?Afecta eso a su relaci¨®n?

R. Trabajar a la vez con clientes p¨²blicos y privados es una caracter¨ªstica de Alstom desde hace tiempo; nos adaptamos a la demanda de nuestros clientes y nuestra fuerza es ser capaces de proponer a cada uno de ellos las soluciones adecuadas, a su medida. Nuestra estrategia no es vender trenes o turbinas, sino ser capaces de responder, de proponer soluciones a un cliente que quiere transportar pasajeros o quiere producir energ¨ªa. Debo decir que en Espa?a se encuentra un centro de excelencia especializado en el sector ferroviario, y que nuestros equipos espa?oles son muy competentes para encargarse del mantenimiento. No s¨®lo de la entrega del producto, sino durante toda la vida del mismo.

P. ?C¨®mo les afecta la evoluci¨®n de su cotizaci¨®n en Bolsa?

R. Mi trabajo no es comentar las cotizaciones burs¨¢tiles; es convencer a los accionistas de que Alstom tiene valor y de que ese valor se incrementar¨¢. Est¨¢ claro que en los ¨²ltimos a?os hemos tenido dificultades y que nuestros accionistas han sufrido decepciones. Han sufrido mucho, ya que la cotizaci¨®n ha perdido gran parte de su valor en los cinco ¨²ltimos a?os. Una parte del nivel actual de la cotizaci¨®n burs¨¢til estaba relacionada con las incertidumbres respecto al futuro, sobre todo a corto plazo. Hoy ese futuro a corto y medio plazo se ha aclarado y a partir de ahora espero que la cotizaci¨®n burs¨¢til reflejar¨¢ mejor el valor intr¨ªnseco de la empresa. Est¨¢ claro que el hecho de que Alstom pueda ahora relanzarse pone nerviosos a algunos de nuestros competidores que han intentado explicar que Alstom no ten¨ªa soluci¨®n. Es una buena se?al si muestran cierto nerviosismo.

P. Su colega, el presidente de Siemens ha vuelto a plantear estos d¨ªas las ventajas de un consorcio ferroviario a la manera de Airbus en la industria aeron¨¢utica, e incluso parece insinuar la conveniencia de una fusi¨®n...

R. Como le acabo de decir, hoy tenemos los medios para realizar nuestra pol¨ªtica de recuperaci¨®n sin la ayuda de nadie. Nuestra prioridad principal es volver a poner a la empresa en pie y dejar atr¨¢s el conjunto de los problemas con que nos hemos encontrado. El plan financiero nos permite lograrlo.

Es cierto que algunos colegas han hablado de colaboraci¨®n, me alegra que reconozcan claramente nuestra competencia y nuestro saber hacer. Por otro lado, hemos realizado proyectos puntuales de cooperaci¨®n con nuestros distintos competidores. Colaboramos con Bombardier o con Kawasaki en operaciones en Am¨¦rica del Norte, con Siemens en otros proyectos. Estamos abiertos a la cooperaci¨®n, pero tenemos, en el ¨¢mbito de la alta velocidad, por ejemplo, un liderazgo tecnol¨®gico absolutamente indiscutible, que hace que si hubiera que cooperar puntualmente en este punto, est¨¢ claro que Alstom deber¨ªa ser el gestor o director del proyecto. Por lo tanto, si quiere, una cooperaci¨®n en el ¨¢mbito de la alta velocidad, ?por que no?, pero una cooperaci¨®n en la que Alstom tubiera la voz cantante. Porque en ese campo somos l¨ªderes mundiales y no tenemos la intenci¨®n de compartir ese liderazgo con nadie.

P. ?Tiene sentido hablar del "Airbus" ferroviario europeo?

R. Yo creo que la alta velocidad es un proyecto vertebrador y que forma parte de los proyectos importantes para construir la Europa de ma?ana. Pero Alstom, incluso en colaboraci¨®n con otros, se considera quiz¨¢ como el vector del desarrollo de la alta velocidad en todos estos pa¨ªses. Alstom tiene vocaci¨®n de proporcionar la alta velocidad, como lo hacemos en Francia, en Espa?a, en Asia y en Am¨¦rica. En Espa?a somos un importante proveedor y estamos orgullosos de haber continuado el desarrollo del pa¨ªs con ese AVE que es un modelo y un emblema. Alstom es un actor europeo fundamental. La alta velocidad debe ser un actor principal en ese desarrollo, como lo ha sido en Espa?a.

P. El mercado nacional supone para Alstom Espa?a el 80% de su facturaci¨®n. ?No hay cierto riesgo de que a medio plazo este peso sea excesivo??No estar¨ªa m¨¢s equilibrado si se exportara m¨¢s desde Espa?a?

R. S¨ª, es una cuesti¨®n de equilibrio con el paso de los a?os. Vemos nuestra participaci¨®n en un pa¨ªs a la vez en relaci¨®n con el mercado interno y sus perspectivas y tambi¨¦n con nuestra capacidad de exportar desde ese pa¨ªs. En el pasado hemos combinado ambos aspectos y continuaremos haci¨¦ndolo en el futuro. Acabamos de obtener un contrato de cercan¨ªas y Espa?a tiene una pol¨ªtica muy activa de construcci¨®n de centrales de ciclo combinado... existen muchas oportunidades que deseamos aprovechar.

P. Parece que el ajuste laboral en Espa?a tendr¨¢ consecuencias m¨ªnimas, unos 100 empleos del ¨¢mbito energ¨¦tico, ?puede concretar algo m¨¢s?

R. Sobre una plantilla de 2.800 trabajadores que tenemos en Espa?a hay efectivamente 100 personas que son objeto de discusiones. Se ha alcanzado un acuerdo con ellos y este plan se va a poner en marcha, sin dificultades espec¨ªficas. Una vez m¨¢s, se han dicho muchas cosas falsas sobre nosotros con la idea de desestabilizarnos y hacer m¨¢s dif¨ªcil la reanudaci¨®n de una actividad comercial normal. Estos intentos fracasar¨¢n y Alstom, retomando la comparaci¨®n con el p¨¢jaro, es el AVE que alza de nuevo el vuelo y nadie podr¨¢ imped¨ªrselo.