Isolux, de nuevo en el candelero

Hace poco m¨¢s de una d¨¦cada, la empresa de ingenier¨ªa Isolux Watt estaba en quiebra. Protagoniz¨® uno de los ejemplos m¨¢s sonados del proceso de desinversiones de Banesto tras el que realiz¨® una importante reducci¨®n de costes. Con el apoyo de un ciclo econ¨®mico especialmente ben¨¦fico con su sector y la especializaci¨®n en grandes proyectos, ha conseguido sanear sus cuentas. Ahora, despu¨¦s del ¨¦xito con la compra de Emesa y Made, preparan nuevas adquisiciones.

La estructura met¨¢lica de las Torres Petronas, en Kuala Lumpur; la nueva terminal del aeropuerto de Barajas, o la estaci¨®n ferroviaria de Lieja son algunos de sus mayores proyectos

En 1994 Isolux, integrada en el grupo industrial de Banesto, se hallaba en una situaci¨®n comprometida. Con ventas de 26.000 millones de pesetas -156 millones de euros-, registraba unas p¨¦rdidas de 20.000 -120 millones de euros- y arrastraba una deuda bancaria de 23.000 millones de pesetas -138 millones de euros-. En agosto de ese a?o un nuevo equipo gestor dise?a un plan de reconversi¨®n con el que se recupera la rentabilidad en tres a?os. En el camino quedan 1.500 empleados de los 2.600 que completaban la plantilla.

En 1999 el equipo gestor junto con cinco fondos de inversi¨®n adquieren Isolux a Banesto, que asume gran parte de la deuda. Se desarrollan nuevas actividades, se potencian las m¨¢s rentables, se ampl¨ªan mercados y se prepara su salida a Bolsa, pero los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 y la evoluci¨®n posterior de los mercados echan por tierra esos planes.

En el verano de 2002 hay una oferta de compra por parte de la francesa Ifas, pero su presidente, Luis Delso, y su vicepresidente, Jos¨¦ Gomis, deciden ejercer su derecho de igualar la oferta y comprar la empresa. Adquieren el 100% del capital por 72 millones de euros prestados por Soci¨¦t¨¦ General. En la actualidad disponen del 83%, tras haber cedido un 2% a un grupo de ejecutivos de la compa?¨ªa y el 15% restante a tres cajas de ahorro, La Corporaci¨®n de Castilla-La Mancha, el Grupo Corporativo Empresarial de la Caja de Ahorros de Navarra , y la Caja de Ahorros de Huelva y Sevilla).

Hoy son ellos los que se encuentran "de compras" tras una reducci¨®n de la deuda neta a 14 millones de euros. El grupo registr¨® durante el ¨²ltimo ejercicio correspondiente a 2003 unas ventas que alcanzaron los 572 millones de euros con los que obtuvieron un beneficio neto de 23,8 millones de euros (que este a?o esperan incrementar hasta alcanzar a 25 millones).

Las claves de esta recuperaci¨®n de la compa?¨ªa se encuentran, seg¨²n Delso, en el proceso de concentraci¨®n de las actividades de ingenier¨ªa, la austeridad y el control de los costes que debe ser "vital y permanente" y en haber aprovechado un ciclo econ¨®mico muy favorable. Si les salen las cuentas, en 2008 el Grupo Isolux habr¨¢ superado los 1.000 millones de euros de facturaci¨®n, con un beneficio neto de 46 millones, lo que supone una tasa anual de crecimiento del 15% durante los pr¨®ximos cuatro a?os.

Para entonces es m¨¢s que probable que se hayan incorporado nuevos propietarios institucionales, ya que de momento la Bolsa no est¨¢ para muchas alegr¨ªas.

Al mismo tiempo siguen estudiando nuevas compras con las que obtener resultados que se acerquen al menos al ¨¦xito de Elaborados Met¨¢licos, SA (EMESA), adquirida al Banco Pastor en noviembre de 1999 y una de sus mejores banderas, ya que ha sido la encargada de construir las estructuras met¨¢licas de edificios emblem¨¢ticos como la Torre Picasso o la nueva terminal del aeropuerto de Barajas en Madrid, el hotel Arts de Barcelona (Barcelona), la Ciudad de las Artes y las Letras de Valencia, las estaciones de ferrocarril de Lieja y Lisboa o las Torres Petronas de Kuala Lumpur, en Malasia.

De los 572 millones de euros de ingresos alcanzados en 2003, 175 corresponden a su facturaci¨®n exterior y la mitad de ellos se ha registrado en M¨¦xico. En Qatar, la Rep¨²blica Dominicana y Venezuela han mantenido tambi¨¦n una presencia importante.

Todos sus proyectos en el exterior cuentan con la financiaci¨®n correspondiente con cr¨¦ditos garantizados y en ning¨²n caso un solo cliente -tampoco nacional- supera el 15% de su cartera de proyectos.

El peso p¨²blico de su cartera en el mercado espa?ol supone un tercio de la misma. En cuanto a la presencia espa?ola en Latinoam¨¦rica, "donde barremos", tiene tambi¨¦n un lado menos amable, como es el abandono que supone de otros mercados como el de la Europa del Este, donde su presencia es insignificante por las barreras que supone el idioma fundamentalmente. "All¨ª s¨®lo hablan ruso o alem¨¢n y desgraciadamente en Espa?a a¨²n es escaso el n¨²mero de ejecutivos que dominan el ingl¨¦s".

En cuanto a las compras que preparan, han de tener un marcado "car¨¢cter corporativo", seg¨²n Delso. Han de aportar tanto sinergias como valor a?adido al grupo.

El ¨¦nfasis en la generaci¨®n de caja, la mejora de ratios financieros y la "creaci¨®n de valor para el accionista" completan los frentes de batalla en los que piensa pelear Delso. En el ¨²ltimo de ellos espera mantener un ratio de retorno sobre el patrimonio (ROE) del 20%.

Reducir costes

Para ello, insistir¨¢n en minimizar los costes fijos, otra de las man¨ªas de Delso, que en este caso tratan de lograr con la subcontrataci¨®n y contrataci¨®n de personal por obra y servicio. A pesar de la diversidad de su oferta -opera en 18 ¨¢reas de cuatro sectores: energ¨ªa, industria, infraestructuras y telecomunicaciones- tratan de especializarse en nichos de alta rentabilidad como gestor integral de proyectos. Y las ventas internas se hacen siempre en Isolux a precio de mercado.

De sus experiencias al frente de grandes entidades como Caja Postal o la Compa?¨ªa Trasmediterr¨¢nea, Delso ha llegado a la conclusi¨®n de que las empresas deben estar valoradas continuamente por el mercado y el burs¨¢til es uno de los mejores catalizadores.

Le gusta tambi¨¦n vigilar de cerca a la competencia, y no disimula su satisfacci¨®n cuando sale airoso al presentar cifras con las que sale ventajoso en las comparaciones. Abengoa y Elecnor son sus principales competidores con deudas totales de m¨¢s de 600 millones de euros, en el primer caso, y 90, en el segundo, frente a los 24 millones de Isolux, que ha registrado unas ventas de 237 millones por empleado, frente a los 185 de Abengoa y 117 de Elecnor.