?Pueden sobrevivir los sectores tradicionales?

La respuesta es s¨ª, pero de forma distinta. El mundo cambia, y las empresas deben dar respuesta a estos cambios.

En el actual escenario competitivo, las empresas de algunos sectores maduros, intensivos en mano de obra, como es el caso del sector textil-hogar, el calzado, el mueble o el juguete est¨¢n condicionadas por un conjunto de debilidades estructurales y de nuevas amenazas del entorno que limitan su capacidad para subsistir.

Una gran parte de estas empresas se caracteriza por un tama?o muy reducido, y por toda una serie de carencias estrat¨¦gicas en innovaci¨®n, marketing y formaci¨®n. Adem¨¢s, las nuevas condiciones del entorno global han desencadenado un endurecimiento espectacular de la competencia proveniente de los grandes productores asi¨¢ticos y de los pa¨ªses de Europa del Este, y una concentraci¨®n notable de los clientes, con el consecuente incremento de su poder de negociaci¨®n

Algunas cifras nos ayudar¨¢n a comprender la magnitud del problema: la disminuci¨®n de las exportaciones en el a?o 2003 respecto al 2002 fue del 11,9% en el calzado, 9,34% en el textil, 13,25% en el juguete y 8,31% en el mueble, manteni¨¦ndose dicha tendencia en el presente a?o, ya que hasta Julio se registraban descensos del 12,1%, 6,4%, 24,9% y 6,1% en cada uno de los sectores respectivamente. La productividad industrial en el periodo 1990-2001 en China ha crecido al ritmo de un 9% anual, frente a un 3,5% de Alemania o un escaso 0,9% de Espa?a. El 60% del consumo europeo de textil proviene de China. El crecimiento de las importaciones de ropa ha incrementado en Espa?a en el per¨ªodo 98-01 un 132%. Negar esta evidencia, como parece ser la apuesta del Gobierno Valenciano, favorece el continuismo y conduce al fracaso.

Frente a este panorama poco alentador existen soluciones. Sin embargo, es necesario asumir que la situaci¨®n actual no es coyuntural, y que si se quiere sobrevivir se debe reaccionar de manera inminente, aunque ello implique un cambio organizativo, y sobre todo, un cambio de mentalidad.

El factor fundamental para reaccionar con ¨¦xito es asumir que lo que se est¨¢ haciendo hasta ahora puede que no sea lo m¨¢s acertado en el futuro, y que por tanto, se interiorice una actitud cr¨ªtica con uno mismo, de asimilaci¨®n y lucha frente al cambio, que marque unos objetivos y acciones a medio y largo plazo; en definitiva, que se act¨²e con "estrategia". Estas estrategias, en algunos casos, conducir¨¢n hacia un nuevo concepto de empresa, con una reconfiguraci¨®n de activos y actividades distinta.

Desde nuestro punto de vista, creemos que se puede apostar por dos conceptos de empresa, radicalmente opuestos, pero ambos con perspectivas de supervivencia:

1- La empresa "retadora", "global" o "proactiva", que a trav¨¦s de fusiones o acuerdos de cooperaci¨®n consiga un tama?o adecuado que le permita alcanzar econom¨ªas de escala y de alcance y escapar de las limitaciones que tiene la peque?a dimensi¨®n. De esta forma, se generan las condiciones para invertir lo realmente necesario en I+D+I y en marketing, al objeto de poder desarrollar estrategias m¨¢s s¨®lidas como:

-La apuesta en el exterior por marcas y redes de distribuci¨®n propias m¨¢s potentes, e incluso, la creaci¨®n de filiales de venta.

-La posibilidad de aprovechar las ventajas de la "multilocalizaci¨®n". Ignorar estas ventajas supone conceder demasiado terreno a los competidores. Se puede fabricar en el exterior aquellas actividades que no generan valor a?adido, y mantener en los centros de producci¨®n actuales las actividades generadoras de valor como el dise?o, la log¨ªstica, los acabados, la distribuci¨®n, el servicio, etc.

-La diversificaci¨®n "hacia adelante" asumiendo las funciones de algunos clientes con la implantaci¨®n de tiendas propias o franquicias.

2- La empresa "superviviente", "local" o "reactiva", que a trav¨¦s de un cambio de actitud busque en la especializaci¨®n, la diferenciaci¨®n y la innovaci¨®n su propio nicho de mercado para sobrevivir. Deber¨¢ prestarse una atenci¨®n especial a los costes, a la minimizaci¨®n de stocks y a la rapidez de respuesta. En algunos casos, se tendr¨¢ que recurrir, inevitablemente, a la importaci¨®n o subcontrataci¨®n internacional. Por todo ello, ser¨¢ vital una correcta gesti¨®n de las actividades log¨ªsticas, y sobre todo, orientar los esfuerzos hacia la b¨²squeda de la diferenciaci¨®n. Las ventajas adicionales que supone el estar localizada en un distrito industrial puede permitir la transici¨®n hacia un concepto de empresa puramente comercial.

Para acometer estos cambios, la contrataci¨®n de j¨®venes universitarios puede generar nuevas ideas y una visi¨®n diferente del entorno global, sobre todo, en las ¨¢reas comerciales y estrat¨¦gicas, normalmente reservadas a las personas de mayor experiencia. De igual forma, tendr¨ªan que romperse las estructuras de toma de decisiones, excesivamente centralizadas, a trav¨¦s de la participaci¨®n de consejeros independientes que aportasen esa actitud proactiva necesaria que, a veces, los problemas del d¨ªa a d¨ªa impiden asimilarla con la agilidad que los tiempos actuales requieren.

Jos¨¦ Pla Barber (jose.pla@uv.es). Departamento de Direcci¨®n de Empresas Juan Jos¨¦ Renau de la Universitat de Val¨¨ncia.