Las muchedumbres en los negocios y la investigaci¨®n

EL CROWDSOURCING, LA EXTERNALIZACI?N a las muchedumbres, es utilizado con ¨¦xito por diferentes negocios y hasta en la investigaci¨®n. Algunos ejemplos nos brindar¨¢n un contrapunto ¨²til al experimento de Assignment Zero, realizado por la revista Wired.

La gama de tentativas es muy amplia, desde la compra de un club de f¨²tbol brit¨¢nico por sus partidarios (MyFootBallClub.co.uk) hasta la escritura de una wikinovela patrocinada por Penguin Books (AmillionPinguins.com) o la financiaci¨®n de una pel¨ªcula en el esp¨ªritu open source (ASwarmOfAngels.com).

El negocio m¨¢s conocido es Threadless.com. Quien quiera puede proponer dise?os de camisetas. Los consumidores votan. Cada semana, los cinco modelos m¨¢s votados son fabricados... siempre y cuando un n¨²mero suficiente de compradores se haya comprometido en adquirir algunos ejemplares. Los dise?adores premiados reciben entre 2.000 y 5.000 d¨®lares.

El 'crowdsourcing' parte de la idea de que si se puede extraer alg¨²n valor de la sabidur¨ªa de las muchedumbres por qu¨¦ no ponerlas a trabajar

Innocentive usa las muchedumbres para resolver problemas de investigaci¨®n y desarrollo que las farmac¨¦uticas no consiguen resolver por s¨ª mismas

iStockPhoto.com fue creada en el a?o 2000 por Bruce Livingstone, quien quer¨ªa compartir sus fotos con otros. Cualquiera puede colocar las suyas y comprar. El sitio cuenta con 1,8 millones de fot¨®grafos, vide¨®grafos y grafistas. Lise Gagn¨¦, la m¨¢s popular, parece haber ganado 125.000 d¨®lares en el a?o 2005 con ese sistema.

Getty Images, una de las m¨¢s importantes agencias de fotos del mundo, compr¨® iStock Photo al principio de 2006 por 50 millones de d¨®lares alegando que se corr¨ªa el riesgo de ver su negocio canibalizado por otro. Desde su inicio, los precios de iStock Photo no han dejado de subir. Son ahora de entre uno y 50 d¨®lares.

Innocentive usa las muchedumbres para resolver los problemas de investigaci¨®n y desarrollo que las grandes empresas farmac¨¦uticas no consiguen resolver por s¨ª mismas.

Lanzada en 2001 con apoyo de Lilly, cuenta ahora con una red de casi 100.000 resolvedores que tratan de responder a las preguntas de los buscadores de respuestas, entre los cuales se encuentran empresas del tama?o de Procter & Gamble, Dupont y, por supuesto, Lilly. Quienes aciertan ganan entre 10.000 y 100.000 d¨®lares. Esto se da en el 30% de los casos.

Karim Lakhani, de la Harvard Business School, considera que "las probabilidades de ¨¦xito de un resolvedor aumentan en los campos en los que no tiene competencia formal". La red funciona mejor cuando se abre m¨¢s. "Quiero tanta diversidad como sea posible", explica Alpheus Bingham, fundador de Innocentive.

Otro ejemplo de la apertura a las muchedumbres para resolver problemas de conocimiento nos es dado por Mechanical Turck (mturk.com), un tipo de mercado creado por Amazon en el que cualquiera puede encontrar humanos para llevar a cabo tareas para las que las computadoras no sirven: identificar elementos en una foto, describir un producto en pocas l¨ªneas, traducir un podcast...

Crowdspirit.org se presenta como una comunidad cuyo objetivo es "iniciar una revoluci¨®n en la fabricaci¨®n al crear los primeros productos electr¨®nicos inspirados por los deseos y los pedidos de los consumidores". Cualquiera puede participar en la concepci¨®n y producci¨®n de aparatos electr¨®nicos baratos. La comunidad propone, vota, selecciona, financia, prueba y produce los gadgets antes de ponerlos a la venta. El valor de la propuesta radica, seg¨²n los fundadores, en que los productos son concebidos por quienes los van a utilizar. Nada se sabe del servicio de atenci¨®n a los clientes... y hasta el momento ning¨²n aparato parece haber sido producido.

Retomando esos ejemplos vemos que el t¨¦rmino crowdsourcing parte de la idea de que si se puede extraer alg¨²n valor de la sabidur¨ªa de las muchedumbres, ?por qu¨¦ no ponerlas a trabajar? Sobre todo porque mucha gente parece perfectamente dispuesta a participar.

El proceso es prometedor, pero el nombre parece algo abusivo. De hecho, no hay muchedumbre. Lo que vemos es un mecanismo de "transferencia de conocimiento" como lo sugiere Lakhani. Se trata de "un sistema distribuido de innovaci¨®n" cuyo potencial es considerable.