Problemas en los hospitales p¨²blicos

Dos hospitales p¨²blicos catalanes han sufrido recientemente serios incidentes. Aunque por fortuna no han causado v¨ªctimas, estos incidentes son indicadores claros de un estado preocupante de su mantenimiento. Lo ocurrido ni es s¨®lo muestra de degradaci¨®n de sus infraestructuras ni es s¨®lo un caso de mala suerte: probablemente, se trata de una combinaci¨®n perturbadora de ambas.

Tres causas principales est¨¢n detr¨¢s del mal estado de las infraestructuras hospitalarias. Las dos primeras son comunes para muchos hospitales p¨²blicos europeos; por lo tanto, conviene tener amplitud de miras y evitar planteamientos provincianos al juzgar lo ocurrido. La tercera causa es m¨¢s espec¨ªfica de la realidad catalana.

Mientras los centros del ICS iban degrad¨¢ndose, se acometieron inversiones en los centros concertados

Los hospitales p¨²blicos europeos fueron construidos en gran parte durante las d¨¦cadas de 1970 y 1980 (y algunos del Instituto Catal¨¢n de la Salud -ICS- en las de 1950 y 1960). Las condiciones de ejercicio de la medicina hospitalaria de entonces eran muy diferentes de las actuales: el volumen de actos asistenciales era mucho menor, los equipos m¨¦dicos eran escasos; ni exist¨ªa cirug¨ªa mayor ambulatoria ni hospitalizaci¨®n de d¨ªa.

El hospital actual es muy diferente, casi en los mismos espacios ha duplicado o triplicado su actividad, se han a?adido nuevas modalidades de servicios, decenas de equipos de diagn¨®stico y tratamiento, etc¨¦tera. Algunos servicios de urgencias, que fueron dimensionados para atender a 100 pacientes al d¨ªa hoy atienden 300. Todo ello ha conducido a una situaci¨®n de colapso, con una sobreocupaci¨®n de espacios, un uso intensivo de las instalaciones, llegando a una situaci¨®n de degradaci¨®n cr¨ªtica de los centros y de sus infraestructuras, a las que se ha ido sometiendo a operaciones de parcheo.

La segunda causa, muy extendida, tiene que ver con la falta cr¨®nica de partidas econ¨®micas suficientes para el mantenimiento de los centros. La presupuestaci¨®n de la sanidad p¨²blica obliga siempre a delicados ejercicios de priorizaci¨®n, tanto en los ciclos expansivos como en los de contenci¨®n: mejorar las retribuciones, ampliar las plantillas, renovar o adquirir nuevos equipos, adecuar las infraestructuras y los sistemas de informaci¨®n... Los decisores pol¨ªticos y los gestores tienden a priorizar las decisiones de gasto que sean m¨¢s visibles. Invertir en mantenimiento es un gasto invisible si lo comparamos con opciones m¨¢s l¨²cidas como poner en marcha un nuevo servicio o equipo.

La falta de presi¨®n para gastar en acciones cuyos resultados no se ven explica muchos de los graves incidentes acontecidos en hospitales europeos. Son muy conocidos los problemas de algunos hospitales p¨²blicos ingleses con impacto en la higiene debido a lamentables condiciones de mantenimiento. A esta situaci¨®n tambi¨¦n contribuyeron ciertas pol¨ªticas conservadoras poco interesadas en la existencia de un sector p¨²blico eficiente.

La tercera causa es m¨¢s espec¨ªfica de Catalu?a. Los centros del ICS sufrieron durante muchos a?os una severa descapitalizaci¨®n: se invirti¨® el 40% o el 50% de lo que era razonable para mantener en buen estado operativo el parque de sus centros sanitarios. Mientras los centros del ICS iban degrad¨¢ndose, se acometieron inversiones en la red de centros concertados de financiaci¨®n p¨²blica. Naturalmente se logr¨® mejorar el acceso al servicio p¨²blico hospitalario de los pacientes, pero el estado de mantenimiento de los centros del ICS fue empeorando, particularmente en Barcelona y su ¨¢rea metropolitana. Los aficionados a la sociolog¨ªa electoral pueden extraer quiz¨¢ algunas conclusiones de esta circunstancia.

?Qu¨¦ lecciones pueden extraerse para el futuro? En primer lugar, recuperar el esfuerzo inversor como ya se est¨¢ haciendo, si bien los resultados tardar¨¢n en notarse. Algunos centros viejos y obsoletos deben sustituirse; es el caso del nuevo hospital Josep Trueta, en Girona. En algunos casos se ha optado por desubicar un viejo hospital de la trama urbana para construir uno nuevo sin las restricciones de la densidad de una gran ciudad, por ejemplo, el nuevo hospital cl¨ªnico de Granada. Pero esta opci¨®n no siempre es posible. En todo caso, siempre que se pueda deber¨ªan desecharse los viejos centros en los que por mucho que se invierta no se obtendr¨¢n resultados ¨®ptimos. As¨ª, en el hospital de Bellvitge se ha construido un nuevo bloque de consultas externas. Uno de los hospitales emblem¨¢ticos europeos, el hospital Karolinska de Estocolmo, tambi¨¦n ha elegido esa opci¨®n, que empieza a considerarse seriamente en el degradad¨ªsimo, obsoleto y laber¨ªntico hospital general de Vall d'Hebron.

La segunda lecci¨®n que hay que retener es la necesidad de proteger o "blindar" las partidas presupuestarias destinadas al mantenimiento incluso en periodos de contenci¨®n econ¨®mica. Existen est¨¢ndares internacionales que si no son alcanzados convierten la gesti¨®n sanitaria en una temeridad y en un insensato juego de azar.

Como conclusi¨®n final, recomendar¨ªa no sacar conclusiones precipitadas. Las acciones inversoras que realiza el Gobierno catal¨¢n van en la buena direcci¨®n; el grado de seguridad de los centros hospitalarios es razonable y sus equipos t¨¦cnicos, solventes. Es cierto que se han registrado serios incidentes, pero Catalu?a cuenta con m¨¢s de 60 hospitales p¨²blicos y centenares de centros sanitarios de diferente tipo que funcionan con total normalidad. Quiz¨¢ convenga priorizar la inversi¨®n en algunos centros y puntos cr¨ªticos, incluso al precio de que se vea afectado el ritmo ejecutor de la obra nueva.

Es muy importante garantizar unos niveles b¨¢sicos de inversi¨®n en el mantenimiento de los centros sanitarios. No es racional alternar periodos de austeridad temeraria con otros de bonanza, porque aunque se disponga de muchos recursos, la complejidad del funcionamiento hospitalario hace necesario planificar y ejecutar las operaciones de mejora con extrema lentitud. Adem¨¢s, deber¨ªa evitarse que el estado de degradaci¨®n de un centro sanitario obligue a cuantiosas inversiones en el tramo final de su vida ¨²til, lo cual constituye un ejemplo lamentable de derroche de recursos p¨²blicos.

Y no hay que olvidar que no habr¨¢ cultura de la prevenci¨®n si no se priorizan adecuadamente las partidas de gasto, incluyendo niveles de mantenimiento razonables.

Raimon Belenes Ju¨¢rez fue director gerente del ICS en el periodo 2004-2006