Trabajar menos, pero mejor

La empresa espa?ola ha descubierto que el tiempo de trabajo puede ser el¨¢stico como un chicle. Y que estirarlo, encogerlo o trocearlo a conveniencia puede ayudarla a ganar dinero. Empiezan a ensayar nuevas f¨®rmulas como la jornada intensiva, el trabajo desde casa con tecnolog¨ªa pagada por la empresa, los cargos compartidos o la pura destrucci¨®n de las jerarqu¨ªas. Con un denominador com¨²n: las largas horas de presencia en el trabajo ya no son la vara de medir, porque lo que cuenta es el rendimiento del empleado. Los resultados de esta nueva pol¨ªtica se calculan a largo plazo pero siempre llegan, insisten los expertos en Recursos Humanos. Se basan en la premisa de que cuando se da mayor capacidad de decisi¨®n, autonom¨ªa y responsabilidad al trabajador, y encima ¨¦ste gana tiempo para su vida privada, su motivaci¨®n aumenta y la productividad sube. La clave, aseguran, est¨¢ en unir el sueldo al rendimiento.

En Iberdrola, con la jornada intensiva, han ca¨ªdo un 30% las bajas laborales

En Ros Roca ya no se trabaja el s¨¢bado, pero la producci¨®n es la misma

Francisco Javier Bermejo sabe de qu¨¦ estamos hablando. Con 35 personas a su cargo, es director de Nuevos Suministros del grupo Iberdrola en Valladolid. "Tuve un hijo en septiembre y ahora puedo quedarme a su cargo muchas tardes", explica. "Motiva tener tiempo para otras cosas y no s¨®lo me ha ocurrido a m¨ª". Los peque?os cambios en la vida de Bermejo y en la de su equipo se explican porque Iberdrola se ha convertido a la jornada intensiva permanente. Es la primera empresa del Ibex 35 en dar este paso, que ha consagrado el nuevo convenio. "El absentismo en el equipo ha bajado un 15% y la productividad est¨¢ aumentando, porque cada empleado trabaja 10 minutos m¨¢s al d¨ªa", comenta el directivo. Globalmente, en Iberdrola se trabajar¨¢n 500.000 horas m¨¢s al a?o. Por ahora, las bajas laborales han ca¨ªdo un 30%. El convenio introduce la filosof¨ªa de que los sueldos van ligados a lo productivos que sean los empleados.

Iberdrola va contracorriente en un pa¨ªs donde es habitual invertir dos horas largas en el almuerzo, pr¨®digo en reuniones con agenda difusa y sin conclusi¨®n, donde la noche cay¨® hace rato a la salida del trabajo y el tiempo en la m¨¢quina del caf¨¦ da de s¨ª como para ser inmortalizada en una serie de televisi¨®n.

Distintos economistas consultados para este reportaje coinciden en que la organizaci¨®n de la producci¨®n y del trabajo es un factor que influye en los bajos niveles de productividad de Espa?a en Europa, junto a la apuesta por la innovaci¨®n, el sistema educativo y de formaci¨®n permanente o las infraestructuras. "La calidad directiva es fundamental", a?ade el director de la consultora Eurotalent, Juan Carlos Cubeiro. La productividad viene a decirnos lo rentables que son los puestos de trabajo. Es un indicador clave para saber si un pa¨ªs es competitivo y suele ir parejo a su nivel de vida.

Para Ignacio Buqueras, presidente de la Comisi¨®n Nacional para la Racionalizaci¨®n de los Horarios Espa?oles, "es imprescindible dar un vuelco en la cultura de la presencia en el trabajo por la cultura de la efectividad de esa presencia". En la comisi¨®n que preside se sientan la Administraci¨®n y hasta 112 instituciones y organizaciones empresariales y sindicales. "Queda casi todo por hacer, aunque empieza a haber sensibilidad con el valor del tiempo", se lamenta.

Pero s¨ª, algo se mueve. Tambi¨¦n en Renault. Su planta de Palencia, que ha aumentado de dos a tres turnos el trabajo al fabricar el modelo de coche sustituto del Megane, se ha convertido en un referente del grupo franc¨¦s. Entre otras razones como la mejora de la log¨ªstica o la apuesta por las energ¨ªas renovables, el director de la f¨¢brica, Gonzalo Gonz¨¢lez Garc¨ªa, cita "la motivaci¨®n de los empleados". Gonz¨¢lez es conocido en el grupo porque proh¨ªbe a la plantilla salir del trabajo "ni un minuto m¨¢s tarde de la hora".

La paradoja espa?ola reside en que combina ser colista en productividad con ser uno de los pa¨ªses en que se trabaja, de media, m¨¢s horas en Europa. Esta contradicci¨®n aparente se refleja en un informe de 2007 de investigadores de IESE para la empresa de trabajo temporal Adecco. Tras cruzar datos de Eurostat sobre horarios y productividad en Francia, Alemania, Reino Unido, Italia, Espa?a, Portugal y Polonia, el estudio concluy¨® que "una mejora en la eficiencia puede llevar a reducir la jornada de trabajo sin que se produzca una ca¨ªda en la producci¨®n". Espa?a, que seg¨²n este informe obten¨ªa un valor a?adido de 33,7 d¨®lares por las 38,3 horas que de promedio trabajaba cada persona ocupada, s¨®lo sal¨ªa mejor parada que Polonia y Portugal. Holanda, Alemania y B¨¦lgica, los tres pa¨ªses con las jornadas m¨¢s breves, sacaban una rentabilidad mucho mayor por hora trabajada.

Ros Roca, uno de los mayores fabricantes de bienes de equipo para el tratamiento de residuos del mundo, ha comprobado en sus propias carnes los resultados de este estudio. Hace dos a?os, este grupo catal¨¢n puso la organizaci¨®n de la empresa patas arriba. Antes, en Ros Roca se trabajaba los s¨¢bados. "Hoy hacemos en cinco d¨ªas lo que se hac¨ªa en seis", se?ala Joan Molins, su coordinador general. Los empleados han ganado el s¨¢bado, pero cobran lo mismo. A cambio, deben garantizar que la producci¨®n tambi¨¦n es la misma. Molins asegura que de lunes a viernes no se trabaja m¨¢s tiempo que antes. "S¨ª se trabaja m¨¢s r¨¢pido, porque jugamos con la motivaci¨®n", dice.

Los cambios no siempre son f¨¢ciles de digerir. "Hemos superado la jerarqu¨ªa para instaurar equipos de trabajo a los que se da libertad y responsabilidad para tomar decisiones y al principio, a mucha gente eso le da miedo", a?ade. El impacto de estas medidas en la cuenta de resultados es difusa: "Las potencialidades del modelo est¨¢n por ver".

El impacto de los cambios organizativos no es f¨¢cil de medir. "Estamos hablando de pol¨ªticas a medio y largo plazo. No vale el cortoplacismo cuando hablamos de horarios flexibles, del uso eficiente del correo electr¨®nico, de reuniones con agendas claras, de organizaciones m¨¢s participativas, de formaci¨®n y calidad directiva", advierte Manuel Gonz¨¢lez, socio responsable de Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers (PwC).

La propia PwC experimenta con las jornadas flexibles desde el pasado 11 de marzo. A los profesionales con una antig¨¹edad m¨ªnima de dos a?os y con determinadas categor¨ªas en la firma se les deja trabajar hasta el 30% del tiempo en casa. La empresa paga una l¨ªnea ADSL particular y valida que el domicilio del trabajador sea "un lugar id¨®neo" para teletrabajar. Un plan piloto previo demostr¨® "un incremento de la eficiencia", afirma PwC.

Otras compa?¨ªas, como Ernst & Young Abogados, se han abonado al trabajo no presencial. La firma acaba de anunciar que se permitir¨¢ trabajar parte del tiempo de trabajo desde casa a hasta 180 abogados con m¨¢s de cinco a?os en el despacho. Les equipar¨¢ con la tecnolog¨ªa necesaria. Ya hay 10 casos aprobados y otros 10 en estudio.

V¨ªctor G¨®mez de la Cruz, director general de la firma en Espa?a, confiesa el principal motivo para dar el paso: "La preocupaci¨®n por atraer a buenos profesionales y por lograr retener a los mejores, que no se vayan a otro lado". ?C¨®mo saber si cumplen desde casa? G¨®mez de la Cruz se r¨ªe. "Lo que importa, lo que se mide y por lo que se paga son los resultados", sentencia.

El v¨ªnculo entre salario y rendimiento aparece siempre al hablar de productividad. "El caf¨¦ para todos en la empresa no funciona. Un ingeniero debe cobrar m¨¢s que un camarero porque su trabajo aporta mayor valor a?adido, pero lo l¨®gico es que el camarero que trabaja m¨¢s cobre m¨¢s que el camarero que trabaja menos", apunta el profesor Rafael Pampill¨®n, del Instituto de Empresa. Desde la Universidad de Columbia, el economista Xavier Sala Mart¨ªn espeta: "El ¨²nico ¨¢mbito en el que en Espa?a se acepta que el salario vaya asociado a la productividad es el f¨²tbol, en el que a nadie ve raro que un crack cobre 20 veces m¨¢s que un jugador normal".

El trabajo flexible o la retribuci¨®n por objetivos llevan tiempo de entrenamiento en empresas del universo tecnol¨®gico y de cultura anglosajona, como IBM o Microsoft. Las empleadas de esta ¨²ltima multinacional, Aris Rodr¨ªguez, que buscaba tiempo para "reforzar mi formaci¨®n con un master", y Carmen Carrato, que "buscaba compaginar vida y trabajo" y que tiene dos hijos, son un claro ejemplo de las nuevas f¨®rmulas. Ambas comparten el mismo cargo en el departamento de Operaciones en Recursos Humanos. Y coinciden: "Es ideal". El salario se adecua al tiempo de trabajo, pero, explica Elena Dinesen, responsable de Recursos Humanos de Microsoft, "cre¨ªmos que no deb¨ªamos escatimar en beneficios como la p¨®liza m¨¦dica, los tickets de comida, el coche de empresa". Eso no se divide entre dos.

Microsoft ha logrado disminuir del 7% al 2% la rotaci¨®n de personal, con las consiguientes reducciones de costes en formaci¨®n, y aumentar la satisfacci¨®n de sus directivos en las encuestas internas desde que se implant¨® un plan de gesti¨®n del cambio hace tres a?os, a?ade Dinesen, obsesionada con cortar "la fuga de talento". Al 100% de la plantilla se le instal¨® ADSL en casa porque no tiene por qu¨¦ ir todos los d¨ªas a la oficina. Dinesen se pregunta: "?Para qu¨¦ perder hora y media atrapada en un atasco en hora punta cuando se puede trabajar desde casa y llegar cuando no hay tr¨¢fico, varias horas despu¨¦s?".