Las paradojas de los museos

Paradoja: declaraci¨®n en apariencia

verdadera que conlleva a una autocontradicci¨®n l¨®gica o a una situaci¨®n

que contradice el sentido com¨²n.

Sin duda, fue el modelo franc¨¦s el que decidi¨® y ayud¨® a cristalizar los distintos proyectos museogr¨¢ficos que se desarrollaron en Europa a lo largo del siglo XIX. Todos los museos creados en ese momento (Louvre, National Gallery, Prado), nacen con la finalidad abiertamente proclamada de instrucci¨®n de los ciudadanos, y responden a la misma inquietud enciclop¨¦dica que pretende repasar todos los estilos del arte en su momento y en el que la noci¨®n de p¨²blico resulta m¨¢s o menos circunstancial y la experiencia art¨ªstica se reduce a una experiencia de tr¨¢nsito, de paseo.

"Los museos p¨²blicos satisfacen las necesidades de ciudadanos con elevado nivel de formaci¨®n y renta"

Sin embargo, a lo largo del siglo XX se ha producido, en los n¨²cleos urbanos, una serie de hechos que han modificado la concepci¨®n cl¨¢sica de museo. Por una parte, se ha desarrollado la concepci¨®n, dentro de la l¨®gica de la acci¨®n p¨²blica, de que los museos se deben convertir en herramientas de satisfacci¨®n de las "necesidades culturales" de la ciudadan¨ªa activa. As¨ª hemos asistido a la proliferaci¨®n de "lugares", "espacios", "centros" en torno a "acciones" y "eventos" culturales planificados y programados con objetivos que nada tienen que ver con los proclamados por la museograf¨ªa del siglo XIX. De esta manera los museos pasan a ser indicadores de excelencia de las ciudades y referentes del nivel cultural de las comunidades que los albergan

Por otra parte, los propios museos se han ido convirtiendo, progresivamente, en instituciones h¨ªbridas que ofrecen una multiplicidad de bienes y servicios, y una parte de ellos cada vez m¨¢s orientados hacia las l¨®gicas de un mercado, en el que tienen que competir con otros bienes y servicios de cultura y de ocio y en la que se ven forzados a utilizar toda la parafernalia de las t¨¦cnicas de gesti¨®n, de calidad, y de comunicaci¨®n y a someterse a la evaluaci¨®n de la eficacia y la eficiencia. Todo este conjunto de cambios han conducido a los museos a la primera paradoja de ser instituciones cuya riqueza aparente (un stock acumulado hist¨®ricamente y de dimensiones crecientes) contrasta con las restricciones a las que les somete ante los crecientes costes de mantenimiento de las colecciones y edificios hist¨®ricos, las necesidades de personal especializado desde la restauraci¨®n a la did¨¢ctica o la comunicaci¨®n y la gesti¨®n cultural y enfrentados a unas pol¨ªticas de adquisiciones que se insertan en mercados alcistas en los que las obras de arte se asimilan a activos financieros.

En el caso de la Comunidad Valenciana, contamos, en t¨¦rminos cuantitativos, con una densa red de museos (m¨¢s del 12% del total nacional) y especialmente importante en museos de Arqueolog¨ªa (casi el 30% del total espa?ol) Etnograf¨ªa y Ciencias naturales (alrededor del 16% del total espa?ol), aunque con algunas carencias en las casa-museo, los museos de Historia o los museos de sitio. Tambi¨¦n el inter¨¦s del sector p¨²blico en t¨¦rminos de gasto muestra cierto diferencial en la orientaci¨®n de los recursos hacia los museos (por ejemplo: el 11% del gasto p¨²blico en cultura para el per¨ªodo 2002-2005 frente al 8% del conjunto de las CC AA). A pesar de ello, seg¨²n la encuesta de h¨¢bitos y pr¨¢cticas culturales de 2006-2007, asistir a un museo sigue siendo una pr¨¢ctica restringida a una minor¨ªa de la poblaci¨®n. S¨®lo el 15,4% de la poblaci¨®n valenciana hab¨ªa visitado un museo en el trimestre anterior, cifra que se sit¨²a ligeramente por encima de la media espa?ola (15,1%), pero que tambi¨¦n muestra una frecuencia de visitas ligeramente por debajo de la media espa?ola -2,0 en Valencia, frente a los 2,1 de media espa?ola-. Si atendemos adem¨¢s al hecho de que, tal y como muestran los excelentes datos del bar¨®metro de la fundaci¨®n Escacc, dichas visitas van asociadas a variables como el nivel de renta y de formaci¨®n, podemos concluir que los impactos en la democratizaci¨®n del acceso a la cultura, en el caso de los museos en general y de los valencianos en particular, resulta bastante limitado.

Esta es la segunda paradoja: los museos p¨²blicos satisfacen b¨¢sicamente las necesidades de ciudadanos con elevado nivel de formaci¨®n y renta, y esta situaci¨®n contradice los presupuestos de la nueva museolog¨ªa, formulada hace ya m¨¢s de 30 a?os, en la que se manifiesta que el museo debe estar al servicio de hombres y mujeres, y no viceversa, que tiempo y espacio dif¨ªcilmente pueden estar constre?idos dentro de muros y puertas, y que los profesionales de los museos son agentes sociales al servicio de la comunidad en la que se asientan. Estos grandes principios, adem¨¢s, deben combinarse con nuevos marcos que propicien aspectos transversales, como la accesibilidad, la equidad, la diversidad y otros aspectos que buscan desarrollar nuevos y m¨¢s profundos v¨ªnculos del museo con el territorio.

La resoluci¨®n de esta doble paradoja requiere de un inter¨¦s mucho m¨¢s elaborado por parte de las administraciones responsables, para que entrevean m¨¢s all¨¢ de la parte "ornamental" de los museos y que se fijen con detenimiento en su creciente centralidad y en sus funciones sociales en entornos democr¨¢ticos avanzados. Requiere tambi¨¦n de una mayor profesionalidad y capacitaci¨®n de los recursos que constituyen el capital humano de los museos, desde el ¨¢mbito de la planificaci¨®n al estricto de la gesti¨®n. Y finalmente los museos necesitan someterse a marcos de mayor transparencia y control, deben convertirse en instituciones sujetas al debate social y al escrutinio participado por parte de la ciudadan¨ªa, los agentes sociales y los partidos. Desde esta perspectiva, adquiere cada vez m¨¢s importancia la evaluaci¨®n del museo como servicio p¨²blico e incorporar los criterios de una mayor gobernanza.

El establecimiento de prioridades a partir de la definici¨®n de criterios espec¨ªficos resulta imprescindible. Las tendencias de futuro en los museos, a nivel internacional, se?alan tres grandes retos: a) dise?ar una misi¨®n y una identidad para las instituciones muse¨ªsticas, corresponsable con su funci¨®n social b) organizar y gestionar el museo con criterios de calidad, eficacia, eficiencia y equidad, de acuerdo con la l¨®gica de la acci¨®n p¨²blica y c) conseguir marcos financieros estables soportados en aportaciones tanto del sector p¨²blico como del privado, apelando a la cada vez m¨¢s interiorizada responsabilidad social de los agentes econ¨®micos.

Es un buen momento para instar a que el sistema de museos valencianos interiorice la din¨¢mica que supone asumir dichos retos.

Antonio Bravo es economista y gerente del Museo de Bellas Artes de Valencia. Pau Rausell es director de la Unidad de investigaci¨®n en Econom¨ªa Aplicada a la Cultura de la Universitat de Val¨¨ncia