Del liderazgo y otros t¨®picos

"?Se pueden olvidar las lecciones de la historia que nos muestran que, muy a menudo, los l¨ªderes carism¨¢ticos destruyen las organizaciones que los han producido y conocen un fin tr¨¢gico?", Michela Marzano se formula esta pregunta en su libro Extension du domaine de la manipulation. En las escuelas de negocios la doctrina del liderazgo es un lugar com¨²n. La clave del ¨¦xito, dicen, est¨¢ en el hombre que tiene una visi¨®n y es capaz de realizar una misi¨®n. La cultura que oper¨® como caldo de cultivo de la crisis estuvo impregnada del discurso del liderazgo, que cubri¨® de oro a los altos ejecutivos que convenc¨ªan a sus accionistas de que eran portadores de un destino de posibilidades ilimitadas. Entre estos l¨ªderes a los que ni auditores ni reguladores osaban llevar la contraria hay nombres como Jeff Skill, que se carg¨® la todopoderosa Enron, y el seductor Madoff. Y no voy a hacer la lista de los l¨ªderes del sector inmobiliario espa?ol que eran invitados como ejemplo de emprendedores imbatibles en las mejores tribunas, hace tan s¨®lo un par de a?os, y que hoy viven en pleno naufragio. Parafraseando a Marx, a veces parece que "la bruja ya no es capaz de controlar los poderes demoniacos que ha convocado con sus hechizos". Poco importa. El t¨®pico del liderazgo se sigue repitiendo en escuelas y reuniones selectas, aunque cierta sensaci¨®n de vac¨ªo invade paulatinamente el concepto. ?Qu¨¦ significa esta regresi¨®n al poder carism¨¢tico? Max Weber situaba esta forma de autoridad basada en la magia del hombre providencial como propia de sociedades de bajo nivel t¨¦cnico y educativo, de escaso desarrollo social. Pero en las sociedades avanzadas del siglo XXI, en que el nivel medio de formaci¨®n de los ciudadanos ha alcanzado cotas desconocidas, ?debemos seguir soportando el imperio del visionario y del seductor por encima de la autoridad de los argumentos y de las razones? ?O m¨¢s bien deben ser los proyectos compartidos, fruto de las aportaciones de muchos actores, los que deben marcar los caminos que seguir?

El t¨®pico del liderazgo se sigue repitiendo, aunque cierta sensaci¨®n de vac¨ªo invade el concepto paulatinamente

Dicen que las crisis, si se saben aprovechar, son oportunidades para el cambio. Tengo mis dudas, porque la ansiedad y el miedo son tendencialmente conservadores. Y porque, de momento, los t¨®picos de la cultura de la crisis siguen intactos, confirmando la sospecha de que ante la impotencia de la pol¨ªtica, no habr¨¢ cambios sustanciales en las hegemon¨ªas sociales cuando la crisis amaine. Pero sigamos con el ejemplo del liderazgo. Tengo la impresi¨®n de que forma parte natural de una cultura de la dominaci¨®n que tiene como categor¨ªa ideolog¨ªa central la competitividad. Es un ejemplo del valor del eufemismo, capaz de hacer pasar las piedras por panes. No nos enga?amos, no hay que ser marxista para entender que competitividad significa optimizaci¨®n de la explotaci¨®n. La clase obrera ya no es lo que era, distribuida entre la industria y los servicios, fraccionada en m¨²ltiples grupos de intereses y amenazada por ej¨¦rcitos de reserva globales, ha perdido buena parte de su peso intimidatorio y de su capacidad pol¨ªtica. Lo cual permite decir las cosas con guante de seda. Pero no por ello dejan de ser lo que son. El discurso de la competitividad se sit¨²a en un marco cultural meritocr¨¢tico, que apela permanentemente a la recuperaci¨®n del gusto por el trabajo bien hecho, por la disciplina y por el respeto jer¨¢rquico. Y que ofrece como se?uelo a la ciudadan¨ªa una quimera: que cualquiera puede triunfar. Pero el trabajo bien hecho requiere una autonom¨ªa, una capacidad de pensar y decidir por parte del que lo hace que es dif¨ªcilmente compatible con la cultura de sumisi¨®n incondicional al l¨ªder visionario. Las enormes potencialidades de las nuevas tecnolog¨ªas pueden utilizarse en dos direcciones opuestas: para optimizar el trabajo bien hecho y compartido o para aumentar los mecanismos de control bajo la apariencia de una ampliaci¨®n de los espacios de autonom¨ªa del trabajador. Y es en nombre de la competitividad que se pide todo tipo de desregulaci¨®n para que el trabajador sepa lo cerca que est¨¢ la calle si decae en su ¨¢nimo.

La competitividad es obviamente la categor¨ªa que corresponde a una ideolog¨ªa centrada en el crecimiento, en que el principio es que la econom¨ªa crezca ilimitadamente sin preguntarse ni para qu¨¦ ni con qu¨¦ objetivos. Naturalmente, al ciudadano no se le exige solamente ser competitivo, sino tambi¨¦n alentar el crecimiento como consumidor. Y se le ri?e cuando, en tiempos de crisis, se resiste a gastar.

Liderazgo, competitividad, desregulaci¨®n, consumo, campean acr¨ªticamente en medio de la crisis, como si la modernidad hubiera perdido el m¨¢s consustancial de sus valores: la capacidad de someterlo todo al cedazo de la cr¨ªtica. Con la izquierda sumida en el silencio -como en Francia o en Italia- o convertida en propagandista del consumismo y la baja de impuestos -como en Espa?a- estas categor¨ªas seguir¨¢n como realidades ideol¨®gicas incontestables, decorando el escenario del d¨ªa siguiente. ?D¨®nde est¨¢ el sujeto pol¨ªtico del cambio? Alg¨²n gobernante ha hablado de moralizar el capitalismo: pura contradicci¨®n en los t¨¦rminos. Es la m¨¢xima expresi¨®n de la claudicaci¨®n de la pol¨ªtica. Porque si en estos momentos la pol¨ªtica se echa m¨¢s de menos que nunca no es para que nos distraiga con ocurrencias como ¨¦sta. Es para responder a los que nos han conducido a esta crisis con un mensaje tan simple como claro: no todo es posible.