El empleado feliz ya viene motivado

-Buenas, vengo a una rueda de prensa sobre la felicidad en el trabajo.

El recepcionista del hotel levanta una mirada entre el asombro y la diversi¨®n y pregunta: "?Eso existe?".

La felicidad en el trabajo es un concepto que pertenece todav¨ªa m¨¢s al territorio de la filosof¨ªa que al de la pr¨¢ctica empresarial. Pero se abre camino, dicen los que saben de esto, porque nadie atrapar¨¢ talentos si no proporciona un buen entorno laboral; o perder¨¢ a los empleados que lo tengan. Y la productividad se ir¨¢ por el desag¨¹e a no tardar. As¨ª que el lema ser¨ªa algo as¨ª: Sean productivos: proporcionen felicidad a sus empleados.

El primer requisito para ser felices en el trabajo es tenerlo, algo que no pueden decir millones de personas. Por eso, el director general en Espa?a de la Organizaci¨®n Internacional del Trabajo (OIT), Juan Hunt, dice que la felicidad en el trabajo es "tener un empleo digno, que permita trabajar en condiciones de seguridad, con los derechos protegidos, la salud, la formaci¨®n adecuada. No tener eso es estar, desde luego, lejos de la felicidad".

Los que tienen ilusi¨®n y empuje son los que pueden desmotivarse

Es fundamental sentirse ¨²tiles y valorados por jefes y compa?eros

Primero hay que tener un empleo digno, con derechos y seguridad

En ocasiones se dilapidan recursos para dar salario a quien busca tiempo

La ley de riesgos laborales tambi¨¦n manda medir los factores de estr¨¦s

Toda empresa sabe satisfacer a sus clientes, pero no a los trabajadores

Hay que seleccionar a los empleados por los valores que ya comparten los otros

La organizaci¨®n es clave para quitar la cara de perro en la oficina o la f¨¢brica

?Pero existe o no existe la felicidad en el trabajo? "A m¨ª me gusta creer que s¨ª, aunque es un concepto temporal. Toda la vida, no s¨¦. Llega un momento en que es la propia persona la que puede haber cambiado de valores, de intereses; en ese caso, quiz¨¢ es mejor buscar otro empleo", comienza el consultor Marcos Urarte.

Pero s¨ª puede crearse un entorno laboral compatible con la sonrisa: hay ya criterios definidos, y Urarte se dedica a asesorar a las empresas sobre c¨®mo implantarlos. Primer aviso: si no lo hacen, algunos de sus empleados pueden caer en el absentismo emocional. Quiere decir Urarte que llegar¨¢ un d¨ªa en que desconectar¨¢n, perder¨¢n el empuje y la iniciativa que tuvieron y se limitar¨¢n a aparecer por la empresa, hacer un trabajo gris y volver a casa cada d¨ªa con la ¨²nica satisfacci¨®n de que este mes tambi¨¦n podr¨¢n pagar la hipoteca. "Y eso les ocurre a los buenos, porque a los trabajadores malos o a los vagos nunca les pasa porque nunca tuvieron mayor ilusi¨®n ni expectativas en el desempe?o de sus tareas. Las empresas no pueden perder todo ese talento".

Lo que ocurre es que las empresas est¨¢n muy despistadas sobre este asunto. "En ocasiones dilapidan recursos econ¨®micos para proporcionar a sus trabajadores ciertos servicios o prebendas que, en el fondo, a ellos les importan un bledo. Y con menos esfuerzo podr¨ªan darles lo que realmente quieren o necesitan", dice Urarte. ?De qu¨¦ sirve tener un gimnasio, o un aparcamiento, si ellos lo que quieren es cierta libertad de horarios? O incluso, ?de qu¨¦ vale ofrecerles m¨¢s sueldo si lo que desean es m¨¢s tiempo?

Hay que motivar a los empleados, pensar¨¢n algunos como soluci¨®n. Y se equivocar¨¢n, porque esa idea ya se ha quedado antigua. "La motivaci¨®n, agua m¨¢s jab¨®n", dice el consultor Joan El¨ªas, que ha sido directivo en grandes empresas y tiene publicado un libro que se titula Lovework (Empresa Activa). Lo que quiere decir es que el empleado ya tiene que salir de casa motivado. Urarte le da la raz¨®n: "Una empresa no puede motivar a sus empleados, pero s¨ª crear un entorno motivante donde cada cual encuentre su cauce. Las empresas no tienen alma y la felicidad habr¨¢ de busc¨¢rsela cada uno".

Y aqu¨ª entra de nuevo el talento. Porque desempleo hay mucho, pero talentos no tantos. Y por ellos se pegan los empleadores. "?Qu¨¦ tienen que darles para que elijan trabajar en esta casa y no en otra?", se preguntan.

Ya hay algunas pistas sobre ello. El Instituto de la Felicidad de Coca-Cola elabor¨® una macroencuesta en 2008 sobre felicidad, la m¨¢s extensa de Espa?a. Se entrevist¨® a 3.000 personas que contestaron a 900 preguntas cada una. Margarita ?lvarez, responsable de ese instituto, resume alguna de las conclusiones que se extrajeron en lo que al empleo respecta: "Para ser felices en el trabajo hay dos cosas clave: sentirse ¨²tiles, ver que lo que haces corresponde con tu formaci¨®n e inter¨¦s, y que recibamos el reconocimiento tanto de los jefes como de los compa?eros". "Gastamos mucho esfuerzo en medir la satisfacci¨®n de la plantilla desde un punto de vista t¨¦cnico, pero hay otras cosas. Por ejemplo, los trabajadores valoran mucho tener cierta capacidad de influencia, no de forma vertical, entre los directivos, sino entre sus propios compa?eros: sentir que forman parte de un equipo y que pueden arrastrase unos a otros hacia una direcci¨®n convenida entre todos", a?ade Margarita ?lvarez.

Es algo parecido al orgullo de marca, de pertenencia, que cita Urarte. "No hace falta para ello estar en una gran firma, basta una ONG, por ejemplo, para que los que en ella trabajan sientan que es su proyecto y que es algo beneficioso, digno", dice este consultor.

Urarte ha desarrollado junto a Javier Fern¨¢ndez Aguado un modelo para gestionar el talento imperfecto. As¨ª lo llaman. "No hay empresa que sea perfecta en todo, as¨ª que el trabajador debe evaluar qu¨¦ es lo que ¨¦l quiere para adaptarse a la que m¨¢s le conviene; algunas imperfecciones podr¨¢n corregirse y otras no: lo que hay que hacer es no amargarse con aquellos asuntos inapelables y ver c¨®mo se modifican los dem¨¢s", dice Urarte.

El problema es que las empresas no saben detectar el talento, por tanto, dif¨ªcilmente podr¨¢n adaptarse para atraerlo. "Toda empresa sabe c¨®mo satisfacer a sus clientes, qu¨¦ es lo que les demandan, y ajustar su oferta a ello lo m¨¢s posible; pero no tienen idea de por qu¨¦ un trabajador con talento elige una empresa en lugar de otra. Y, para ello, deben decidir en qu¨¦ quieren ser buenas con sus empleados: si con los salarios, con las vacaciones, con la flexibilidad de horarios. Nosotros ayudamos a las empresas a definir eso".

Esther S¨¢nchez, profesora de Derecho del Trabajo en la Escuela Superior de Administraci¨®n y Direcci¨®n de Empresas (ESADE), habla de esto mismo, pero desde un punto de vista completamente jur¨ªdico: la Ley de Prevenci¨®n de Riesgos Laborales. "Desde 1995 esta ley se ha vinculado sobre todo a los riesgos f¨ªsicos, pero hay una dimensi¨®n oculta muy dif¨ªcil de medir, como son los factores estresantes en la organizaci¨®n del trabajo, las din¨¢micas relacionales, las jerarqu¨ªas que generan estr¨¦s o patolog¨ªas psicosociales. La ley reconoce estos riesgos, pero pr¨¢cticamente no se eval¨²an o se eval¨²an mal. Y todas esas cosas originan entornos de infelicidad", dice.

Hay dos problemas asociados a esta falta de cultura de la evaluaci¨®n de riesgos psicosociales: que encarecer¨ªan a¨²n m¨¢s estos ex¨¢menes obligatorios que han de pasar las empresas y que, una vez evaluados ?qui¨¦n se atreve a corregirlos? ?Qui¨¦n destituye a un jefe que ejerce un liderazgo t¨®xico? "Eso no solo cuesta mucho dinero, sino que, con ese mismo jefe se puede ir tambi¨¦n un buen talento t¨¦cnico. No es sencillo", reconoce Esther S¨¢nchez.

El talento es, al final, la columna vertebral de todo este asunto. De ah¨ª parti¨® esa idea de la felicidad en el trabajo que a muchos les hace sonre¨ªr solo con o¨ªrla. "Pues existe", asegura Antonio Domingo Tud¨®, presidente de la Asociaci¨®n Espa?ola de Directores y Desarrollo de Personas (Aedipe) en Galicia. Aedipe organizar¨¢ en junio unas jornadas sobre ello en A Coru?a, con expertos nacionales e internacionales. "Y ya tenemos algunas empresas que han retocado su organizaci¨®n y alcanzan una buena valoraci¨®n por parte de sus empleados. Esto revierte en una mayor productividad, est¨¢ demostrado", asegura Domingo Tud¨®.

La organizaci¨®n es la clave en ese intento por deshacerse de la cara de perro en la oficina, o en la f¨¢brica, o en la cabina de un autob¨²s. "Y no se puede hablar de organizaci¨®n sin que se mencionen los horarios. El discurso de la gesti¨®n del tiempo se lo o¨ªmos a todos los ministros, al presidente del Gobierno, a todos, pero ?c¨®mo se hace eso? Nadie lo ha dicho", dice el profesor de la Universidad Polit¨¦cnica de Catalu?a Jordi Ojeda.

Harto de tanto discurso sin concreci¨®n, el profesor Ojeda y otros colegas de su universidad fundaron la empresa Rationaltime. Han desarrollado un sistema inform¨¢tico utilizando modelos matem¨¢ticos aplicados a la organizaci¨®n del trabajo. El resultado es un programa para gestionar a la carta el horario de los trabajadores. Esos planillos de turnos de fin de semana, vacaciones, horarios en general que tan laboriosos son, el ordenador puede resolverlos en 10 segundos. "Y si alguien ha cuadrado ese planillo y de repente descubre que uno de los empleados estar¨¢ de baja tales d¨ªas, no tendr¨¢n que emplear de nuevo una jornada entera en volver a hacer el mismo trabajo, lo har¨¢ el ordenador en otros 10 segundos", relata Ojeda. Porque los horarios son cada vez m¨¢s complejos, todos no tienen el mismo, y un solo empleado puede tenerlos distintos.

Este programa ya lo han vendido a varias empresas de distintos sectores, "de la seguridad, la salud, tiendas y oficinas e industrias y f¨¢bricas", a?ade Ojeda. "Y en alguna hemos conseguido reducir el absentismo y el abandono del trabajo", dice satisfecho.

Conseguir un grupo cohesionado y feliz no es f¨¢cil, pero, efectivamente, algunas empresas lo van logrando. Esther S¨¢nchez menciona la central de transportes MRW, con la que ha trabajado. "Tienen una conciliaci¨®n fant¨¢stica, buenos estilos de liderazgo, inteligencia emocional, empat¨ªa". "Y un proceso de selecci¨®n de empleados que testa que los que van a entrar comparten los mismos valores de respeto, solidaridad, trabajo en equipo, de los dem¨¢s", dice S¨¢nchez.

Porque, al final, "la felicidad es un ejercicio de madurez, uno ha de asumir que trabaja con personas" y no s¨®lo de manera vertical, del jefe a los empleados, sino entre compa?eros, a?ade esta profesora de la ESADE. "Y convivir lleva aparejados valores y formas de actuaci¨®n m¨¢s all¨¢ de los que uno piensa o siente; s¨®lo as¨ª se crear¨¢n entornos saludables".

La profesora S¨¢nchez se pregunta: ?Por qu¨¦ actuamos en familia distinto que en la empresa? "Est¨¢ claro que en casa hay afecto y confianza, pero eso son cosas que se pueden moldear tambi¨¦n en el trabajo".

Pero cuando le preguntan si existe o puede existir la felicidad en el trabajo, que es de lo que se trata, la profesora S¨¢nchez contesta: "Si entendemos que es dif¨ªcil ser felices en la vida en general, ?por qu¨¦ habr¨ªamos de serlo en el trabajo?".