Hacia una gesti¨®n inmobiliaria profesionalizada

Hemos asistido en los ¨²ltimos a?os a innumerables an¨¢lisis en art¨ªculos, libros y documentos de trabajo sobre las causas de la crisis inmobiliaria espa?ola. Coincidimos pr¨¢cticamente todos en el diagn¨®stico, en los excesos e incluso en los responsables de tal realidad. Sin embargo, no he sido capaz de encontrar demasiadas referencias a propuestas de futuro. Las siguientes reflexiones agrupan algunas de las propuestas que en una hoja de ruta del sector deber¨ªan considerarse para dinamizar el sector y no caer en errores del pasado.

El actual stock de vivienda nueva estimado por el servicio de estudios de CatalunyaCaixa es de 818.000 unidades (704.000 deduciendo autopromoci¨®n), con unas expectativas de vaciado pr¨¢cticamente nulas despu¨¦s de las ¨²ltimas proyecciones de evoluci¨®n demogr¨¢fica del Instituto Nacional de Estad¨ªstica (INE). La demanda anual prevista se sit¨²a entre las 110.000 y las 130.000 unidades anuales, que pr¨¢cticamente se compensan con el c¨®mputo de proyectos en curso o con niveles de consolidaci¨®n elevados que, ya sean computables como producto acabado futuro o como obra parada, deber¨¢n tenerse en cuenta en el c¨®mputo del stock. Por parte de la demanda, las entidades financieras vendieron en 2011 unas 65.000 viviendas nuevas y de segunda mano. Asumiendo una ratio del 50% entre ambos productos, la cuota de mercado se situar¨ªa en el entorno del 27%. El sector promotor vendi¨® de forma directa o con el soporte de las propias entidades financieras el resto de la obra nueva.

Estas cifras, junto con el lento proceso de ajuste de precios de los inmuebles, son poco alentadoras para una r¨¢pida absorci¨®n del stock a medio plazo y fueron la base que motiv¨® los decretos 2/2012 y 18/2012 en lo referente a saneamiento de carteras de inmuebles y pr¨¦stamos promotores. Estos decretos, junto con el an¨¢lisis de p¨¦rdida esperada realizado por Oliver Wyman, impulsar¨¢n la presi¨®n vendedora en aquellas entidades que todav¨ªa no ten¨ªan una estrategia contundente en este sentido o un balance sin los niveles pertinentes de adecuaci¨®n al mercado.

Desde el punto de vista de la financiaci¨®n de nuevos proyectos, el sector quedar¨¢ expuesto a otras fuentes de capital alternativas

En lo referente al producto residencial financiado, y en funci¨®n del tratamiento final de las provisiones sobre la nueva obra en curso futura, podr¨ªamos asistir a una mayor desaceleraci¨®n de la actividad promotora tanto en el ¨¢mbito residencial como patrimonial. Las actuales restricciones de liquidez y los requerimientos de solvencia de Basilea III configuran un desincentivo claro a la financiaci¨®n bancaria de la actividad promotora en un momento en el que, con independencia de la visi¨®n macroecon¨®mica de la crisis, existen zonas en las que los promotores y bancos podr¨ªan poner en valor suelos en localizaciones excepcionales de forma selectiva. Desde el prisma contable y de consumo de capital es pertinente, por ello, pedir un trato diferencial en provisiones en los nuevos desarrollos que, cumpliendo con los requisitos que establezca el regulador (consolidaci¨®n de proyecto, preventas, etc¨¦tera), puedan liberar parte de las provisiones que se exigen al suelo al pasar a ser proyectos en curso.

Desde el punto de vista de la financiaci¨®n de nuevos proyectos, el sector quedar¨¢ expuesto a otras fuentes de capital alternativas, como el private equity, los fondos institucionales o las compa?¨ªas de seguros, que cubran el gap de financiaci¨®n que el sector bancario no pueda asumir. Este razonamiento aplica tambi¨¦n al sector patrimonial, en el que estamos asistiendo a procesos de refinanciaci¨®n de deuda sobre activos alquilados en toda Europa que son cubiertos parcialmente por las entidades financieras con menores LTV (relaci¨®n pr¨¦stamo / valor) y mayores spreads. El diferencial no cubierto se estima, seg¨²n datos de Morgan Stanley, entre 400.000 y 700.000 millones de euros para el conjunto de Europa. En el mercado inmobiliario estadounidense, el 50%-60% de la financiaci¨®n ajena es aportada por bancos, mientras que en Europa se acerca al 90%-95%.

El desarrollo de veh¨ªculos como los REIT (real estate investment trust), que faciliten la entrada de capital una vez que el ajuste en precios ya haya concluido, es clave. Las medidas aprobadas en el anteproyecto de ley de medidas de flexibilizaci¨®n y fomento del mercado de alquiler de viviendas del pasado mes de agosto van por la direcci¨®n correcta en lo que a las socimis (sociedades de inversi¨®n inmobiliaria) concierne, acerc¨¢ndolas ya a los comparables que conocemos en otros pa¨ªses. Pueden abordarse a futuro desarrollos sobre inversi¨®n en cr¨¦ditos inmobiliarios a trav¨¦s de los mortgage REIT.

En el mercado de alquiler residencial debe entenderse que la situaci¨®n actual de mayor demanda de alquiler, mal llamada coyuntural, es estructural

En el mercado de alquiler residencial debe entenderse que la situaci¨®n actual de mayor demanda de alquiler, mal llamada coyuntural, es estructural. Los niveles de renta disponible del pa¨ªs y los cambios en las pol¨ªticas de cr¨¦dito derivadas no ¨²nicamente de la crisis actual, sino por las nuevas exigencias de solvencia que en los pr¨®ximos a?os deber¨¢ cumplir la banca, har¨¢n de la vivienda de alquiler una alternativa real m¨¢s all¨¢ del 17% del mercado actual. Este hecho generar¨¢ nuevos especialistas en el mercado que apostar¨¢n por invertir y gestionar carteras de vivienda alquilada adquirida a precios de los que deriven rendimientos comparables a los de pa¨ªses con mercados de alquiler consolidados. El marco jur¨ªdico arrendador-arrendatario debe permitir dicha estabilidad.

El esp¨ªritu de estas u otras medidas descansa sobre la base de que merece la pena la gesti¨®n activa y puesta en valor de parte de los activos que configuran los stocks inmobiliarios desde la ¨®ptica empresarial, financiera y social. Desde esta ¨®ptica surgir¨¢n plataformas de gesti¨®n de activos que liderar¨¢n la reforma de este sector como los principales actores a futuro.

La creaci¨®n de sociedades inmobiliarias filiales de entidades financieras y la posible agrupaci¨®n de parte de ellas en una o varias empresas inmobiliarias desconsolidadas de sus matrices bancarias deber¨ªan enfocarse en esta l¨ªnea. Si se pretende que en alg¨²n momento, con mercados de capitales desbloqueados y menor volatilidad e incertidumbre sobre el pa¨ªs, inversores internacionales apuesten por invertir en estas sociedades, ser¨¢ conveniente haber trabajado sobre estos activos de forma intensa para poder presentar propuestas de venta con niveles de consolidaci¨®n y certeza urban¨ªstica y jur¨ªdica adecuados a las exigencias de estos inversores.

En el caso de la Sociedad de Gesti¨®n de Activos Procedentes de la Reestructuraci¨®n Bancaria (SGA-PRB), el llamado banco malo, a la que se aportar¨¢n activos y pr¨¦stamos inmobiliarios, aplica, si cabe con mayor intensidad, el razonamiento anterior. La participaci¨®n p¨²blica y duraci¨®n limitada obligar¨¢n a una gesti¨®n intensa no solo en la comercializaci¨®n de producto acabado, sino tambi¨¦n en alquiler, gesti¨®n urban¨ªstica de suelos, proyectos en curso y recuperaci¨®n y/o refinanciaci¨®n del cr¨¦dito.

Ser¨¢ clave dotar a estas sociedades de equipos con capacidad demostrada de gesti¨®n de multitud de expedientes tanto de activos adjudicados como de carteras de pr¨¦stamos con visi¨®n de proceso y foco en eficiencia derivada de la tecnolog¨ªa y los procedimientos adecuados. Estas plataformas de gesti¨®n no tienen comparables hoy d¨ªa m¨¢s all¨¢ de las propias entidades aportantes que en los ¨²ltimos cuatro a?os han adecuado y dimensionado sus recursos para atender dichos requerimientos.

Las claves organizativas para asegurar el ¨¦xito inicial y sentar las bases para futuras incorporaciones de nuevos socios son, a mi entender: 1. Contar con dichas plataformas de gesti¨®n, a trav¨¦s de la estructura corporativa m¨¢s adecuada. 2. Dotar a la SGA-PRB de un plan estrat¨¦gico cre¨ªble que combine venta, alquiler, gesti¨®n urban¨ªstica y promoci¨®n o rehabilitaci¨®n. 3. Aprovechar las econom¨ªas de escala derivadas de la integraci¨®n de activos y gesti¨®n conjunta, que a su vez combine el conocimiento local de cada divisi¨®n territorial.

Sin embargo, la condici¨®n previa necesaria que debe cumplirse para asegurar la actividad de esta nueva sociedad es un precio de transferencia de mercado. El equilibrio entre dicho precio de transferencia y su impacto directo en el saneamiento de las entidades aportantes, e indirecto sobre el resto de entidades, es un dif¨ªcil ejercicio en el que nos jugamos la credibilidad sobre el proceso de ajuste final de precios. Algunos pa¨ªses optaron por diferir la p¨¦rdida a futuro en funci¨®n de las ventas efectivas, o f¨®rmulas de esquemas de protecci¨®n de activos. En nuestra situaci¨®n actual, el punto de partida de esta negociaci¨®n deber¨ªa ser un precio de aportaci¨®n a partir del precio de mercado que se deriva de las operaciones de venta actuales, a?adiendo un descuento adicional aplicable a una parte de los activos por futuros deterioros de mercado en funci¨®n del plan de negocio esperado para cada segmento de producto.

Recordando un comentario en este mismo peri¨®dico del consejero delegado de una importante inmobiliaria espa?ola, en el que dec¨ªa que en la mesa de reuniones no hay una fuente con caramelos, sino con sobres de paracetamol, esperemos que en la sala de reuniones de esta nueva sociedad no haya sobres de Prozac para aliviar el des¨¢nimo por inactividad.

Eduard Mendiluce es consejero delegado de CatalunyaCaixa Inmobiliaria