Crisis de rentabilidad

La guerra de precios es el arma de que se vale el sector tur¨ªstico para arreglar los desaguisados que provoca el descenso de la demanda en sus balances. Saben que es pan para hoy y hambre para ma?ana. Pero hoteleros, agencias de viajes, compa?¨ªas a¨¦reas, touroperadores¡­, todos los negocios que giran en torno a esta industria, recurren una y otra vez a las ofertas agresivas como primera medida ante la ca¨ªda de las ventas. Hasta el punto de incurrir en p¨¦rdidas con muchas de ellas. Y, por supuesto, de erosionar su rentabilidad con todas.

Despu¨¦s de varios a?os de crisis econ¨®mica, que el sector tur¨ªstico ha sorteado mucho mejor que la mayor¨ªa gracias al cliente internacional, las empresas tienen necesidad imperiosa de recuperar la rentabilidad urgentemente para ser viables a largo plazo. ¡°La rentabilidad es el tal¨®n de Aquiles del sector¡±, sostiene Jordi Schoenenberger, socio responsable de la industria de Hosteler¨ªa y Turismo de Deloitte, que no prev¨¦ grandes alegr¨ªas en el contexto empresarial ni para este a?o ni para el pr¨®ximo. ¡°Hemos tenido la ca¨ªda de Orizonia, que dejar¨¢ a cerca de 3.000 personas sin trabajo. Hay cuentas de resultados que no cuadran. Incluso, como sucede en el caso de las aerol¨ªneas, tienen que buscar un nuevo modelo de negocio¡±, afirma.

De hecho, el lobby tur¨ªstico Exceltur alertaba la semana pasada sobre los problemas de liquidez, y de viabilidad, que atraviesan muchas empresas, espacialmente las que dependen del an¨¦mico turista nacional, que se encuentran al l¨ªmite de su resistencia. Para los pr¨®ximos meses Exceltur prev¨¦ cierres empresariales y fusiones y adquisiciones.

¡°Y es que la industria todav¨ªa no ha hecho los deberes, ha reaccionado tarde y ahora no tiene dinero para reestructurar e invertir en tecnolog¨ªa¡±, opina Schoenenberger, que tambi¨¦n espera un ajuste importante de la oferta de agencias de viajes, touroperadores y cadenas hoteleras, porque en los ¨²ltimos cinco a?os no se ha acometido.

Seg¨²n m¨¢s de la mitad del centenar de directivos encuestados por Deloitte para elaborar su informe Expectativas 2013, este a?o sus resultados ser¨¢n peores que los de 2012, que ya les decepcionaron. Por eso tienen que tomar medidas urgentes para recuperar la rentabilidad perdida. La primera, aligerar estructura, ¡°acometer o completar los planes de venta de activos y rescisi¨®n de proyectos no rentables¡±, ¡°reordenar los excesos de la ¨¦poca expansiva¡±, dicen los ejecutivos. Mejorar la comercializaci¨®n y reducir sus costes, acabar con la guerra de precios y conseguir financiaci¨®n de circulante, son las siguientes prioridades de su lista.

¡°Los hoteleros hemos aprendido a competir en precios. Es algo que solo ocurre en Espa?a. Pero llega un momento en el que no se puede vender por debajo del coste¡±, asegura Antonio Fern¨¢ndez Casado, director general de High Tech Hoteles, haciendo referencia a la inagotable guerra de ofertas que vive el sector. Fern¨¢ndez es de los ejecutivos que espera mantener los resultados de 2012 este a?o (unas ventas y un Ebitda pr¨®ximos a 59 y 10 millones de euros, respectivamente). Pero no por ello deja de poner los cinco sentidos en la mejora de la rentabilidad de la cadena hotelera, con 34 establecimientos urbanos, uno de los segmentos donde m¨¢s ha ca¨ªdo la demanda, entre otras cosas, porque han desaparecido los grandes congresos en las ciudades, explica.

El director general de High Tech cree que el incremento de los beneficios pasa por dos medidas: mejorar la gesti¨®n activa de las tarifas a trav¨¦s de las herramientas inform¨¢ticas existentes (y que no est¨¢n demasiado implantadas en el sector) y buscar clientes en el exterior, en Brasil, M¨¦xico, Rusia, Jap¨®n, China e India. Son las dos medidas que los ejecutivos sondeados por Deloitte consideran m¨¢s urgentes (el 45% en el caso de la gesti¨®n de tarifas y el 36% en el de recurrir a otros mercados emisores).

Rebajar los costes de la intermediaci¨®n, mejorar el conocimiento del cliente y mejorar la eficiencia de costes son otras de las actuaciones que la industria tur¨ªstica debe acometer (algunas de las grandes compa?¨ªas ya lo est¨¢n haciendo) para elevar sus beneficios. O abandonar las p¨¦rdidas.

De la Administraci¨®n, los directivos del sector no esperan nada, despu¨¦s de m¨¢s de un a?o en marcha del Plan Nacional e Integral de Turismo. Su eficacia es considerada muy baja y su implantaci¨®n por parte del Gobierno, m¨¢s baja todav¨ªa.

Saben que la clave de la supervivencia est¨¢ en la diferenciaci¨®n, que es con la que mejor se llega a los turistas internacionales, como est¨¢n demostrando por ahora proyectos de reconversi¨®n de zonas tur¨ªsticas degradadas, como los que ejecutan Meli¨¢ Hotels International en Mallorca o Fiesta Hoteles en Ibiza, que se dirigen al p¨²blico extranjero y de alto poder adquisitivo.

O como el proyecto de nuevo cu?o que pretende levantar la empresa danesa Fenicia Invest, que va a construir un hotel de siete estrellas en La Herradura, en el municipio granadino de Almu?¨¦car. La compa?¨ªa ha invertido ya 94 millones de euros en este desarrollo que requerir¨¢ 230 millones m¨¢s, seg¨²n Javier Maza, director de marketing y ventas de Bah¨ªa Fenicia Residential. La compa?¨ªa se ha aliado con Banayan Tree, experta en la gesti¨®n de establecimientos de gran lujo. ¡°Espa?a es el mejor sitio para invertir en turismo¡±, dice Maza. ¡°El cliente de gran lujo, sobre todo asi¨¢tico y de Estados Unidos, busca servicios, servicios por los que paga y se los vamos a ofrecer en Espa?a, que es el l¨ªder mundial del turismo¡±, agrega. El proyecto Bah¨ªa Fenicia servir¨¢ para reposicionar la zona ofreciendo valor en vez de volumen, prev¨¦.