Mondrag¨®n se parte en dos

La Corporaci¨®n Mondrag¨®n, el mayor entramado cooperativo de Espa?a, ¡°va a tener que correr mucho para sanar bien todas las heridas que ha dejado el cierre de Fagor Electrodom¨¦sticos¡±. Esta afirmaci¨®n de un alto ejecutivo del grupo viene a mostrar la inquietud que se ha instalado en su seno tras quedar al descubierto las debilidades de un sistema solidario forjado durante seis d¨¦cadas, ahora en entredicho, y la crisis interna que ha desencadenado la dimisi¨®n del presidente de la corporaci¨®n MCC, Txema Gisasola. Al trauma social y econ¨®mico que ha producido el hundimiento de Fagor, con 2.000 trabajadores en la calle tras entrar en concurso de acreedores, se suma ahora la lucha de poder que se ha abierto dentro del grupo Mondrag¨®n, donde conviven dos visiones contrapuestas sobre c¨®mo tiene que configurarse el nuevo modelo cooperativista y su organizaci¨®n.

Este poderoso conglomerado empresarial formado por 289 entidades (110 son cooperativas) que da empleo a 80.321 personas y factur¨® 13.000 millones en 2012, aunque con unas ventas que van a la baja en los ¨²ltimos a?os (un 7,6% menos en 2012), pasa el peor trance de su historia. Tiene que digerir la p¨¦rdida de una de sus joyas, Fagor, a la que el resto de cooperativas neg¨® en octubre una aportaci¨®n de 50 millones, despu¨¦s de haberle inyectado 300 en los ¨²ltimos a?os ¡ª70 millones a comienzos de 2013¡ª, y gestionar el delicado momento que atraviesa Eroski, otro de sus pilares. La cadena carga con una deuda de 2.500 millones que est¨¢ negociando con 22 entidades financieras y se halla inmersa en el conflicto de los 660 millones en aportaciones subordinadas colocadas desde 2002.

¡°No cabe duda de que algo se ha hecho mal¡±, reconoce un miembro de la corporaci¨®n con varias d¨¦cadas de experiencia. Constata que se ha demostrado que el modelo cooperativista adolece de ¡°instrumentos ¨¢giles¡± que permitan ¡°tomar decisiones r¨¢pidas¡± frente a una crisis de esta magnitud. Koldo Saratxaga, quien estuvo 21 a?os en MCC y ahora es la cabeza visible de Ner Group, asegur¨® que ¡°el modelo cooperativo vasco no est¨¢ crisis; lo que est¨¢ en crisis es la manera de gestionar hoy las empresas¡±.

Fagor y Eroski han sumido a la firma vasca en la peor crisis de su historia

Sobre este escenario, y con el descalabro de Fagor encima de la mesa, en la Corporaci¨®n Mondrag¨®n se ha ido fraguando la divisi¨®n, hasta acabar con la marcha de Gisasola. ¡°Han chocado dos visiones contrapuestas sobre el modelo de futuro de la organizaci¨®n¡±, explica un directivo.

Por un lado, el presidente del grupo, antes m¨¢ximo responsable de Fagor durante seis a?os, ha liderado la corriente partidaria de ¡°hacer m¨¢s Mondrag¨®n¡±, esto es, ¡°constituir una sociedad-holding con m¨¢s peso para los ¨®rganos corporativos y menos autonom¨ªa para las cooperativas¡±. Frente a ¨¦l, el sector liderado principalmente por Orona y Caja Laboral ¡ªlas dos compa?¨ªas m¨¢s boyantes y fuertes del grupo¡ª, que han visto en el planteamiento de Gisasola ¡°una amenaza a la soberan¨ªa y la capacidad de decisi¨®n de las cooperativas¡±.

¡°Hay dos modelos en juego¡±, asegura este directivo: ¡°Gisasola pretend¨ªa lo que en el ¨¢mbito geopol¨ªtico ser¨ªa m¨¢s Europa, que la corporaci¨®n se dote de unos ¨®rganos de gesti¨®n centralizados potentes y con una mayor capacidad de intervenci¨®n en el reparto de los recursos intercooperativos. La visi¨®n contraria, en cambio, apuesta por una suerte de agrupaci¨®n de inter¨¦s econ¨®mico, que es como en la pr¨¢ctica est¨¢ funcionando ahora el grupo Mondrag¨®n¡±.

Los problemas sacan a la luz la falta de agilidad en la toma de decisiones

En esa lucha de poder, ¡°Gisasola ha realizado un ejercicio quijotesco de enfrentarse contra molinos de viento durante tres meses hasta comprobar que en el consejo general ¡ªel m¨¢ximo ¨®rgano de gobierno de la corporaci¨®n, con 12 miembros¡ª no se han manifestado los apoyos suficientes para implantar su modelo de futuro¡±, indican las mismas fuentes.

¡°Gisasola buscaba una transformaci¨®n del actual sistema organizativo¡±, a?aden, ¡°para conseguir una corporaci¨®n con capacidad de decisi¨®n real sobre las cooperativas, algo que ahora no tiene. Hoy el consejo general no es nadie para decidir algo en nombre de una cooperativa. Han tumbado la propuesta quienes ven en peligro la independencia de las empresas¡±.

La renuncia de Gisasola, que ha aducido ¡°motivos personales¡± para marcharse, ha precipitado el inicio de un ¡°proceso de reflexi¨®n¡± interno para redefinir el futuro del grupo Mondrag¨®n, un debate que deber¨¢ dilucidar por cu¨¢l de los dos modelos que est¨¢n en juego se inclina la mayor¨ªa. ?Hay riesgo de desmembraci¨®n? ¡°Nadie ha puesto sobre la mesa su deseo de irse. En esos t¨¦rminos, no. Pero no se puede descartar nada¡±, advierte este ejecutivo de Mondrag¨®n.

En paralelo, la corporaci¨®n trata de paliar los efectos del cierre de Fagor con la recolocaci¨®n de sus empleados en otras cooperativas. Ya se ha reubicado a 400 socios cooperativistas y se prev¨¦n otros tantos a lo largo de este a?o, adem¨¢s de unas 300 prejubilaciones. La salvaci¨®n de las unidades productivas de la firma de l¨ªnea blanca, ahora en manos de la administraci¨®n concursal, podr¨ªa dar empleo a ¡°unas 600 o 750 personas¡±.