T¨¢cticas para retener el talento

El director de recursos humanos de una empresa le dice al responsable de formaci¨®n: ¡°Hay que reducir el presupuesto de formaci¨®n; estoy harto de invertir en ense?ar a la gente para que luego se acaben marchando a la competencia¡±. A lo que su colega responde: ¡°Pero es que el peligro de no formarles es que decidan quedarse¡±. El chiste, muy conocido en el mundillo de la gesti¨®n de personas, sirve para ejemplificar la patata caliente que para muchas organizaciones supone la retenci¨®n de sus trabajadores clave, una misi¨®n que no todas ellas saben o quieren abordar.

?Cu¨¢les ser¨ªan esos empleados clave? Aquellos que la empresa no puede permitirse el lujo de perder porque su nivel de contribuci¨®n al negocio es tan alta que ser¨ªa casi imposible reemplazarlos a corto plazo. Aunque de esos, apunta Emilio Sol¨ªs, director general de The Human Talent Factory, hay pocos. ¡°Aunque nos guste pensar lo contrario, casi nadie es imprescindible¡±, asegura. Lo que s¨ª hay, puntualiza Paco Muro, presidente de Otto Walter International, son personas especialmente valiosas porque ¡°viven la empresa, encarnan sus valores, son un ejemplo de rendimiento y saben crear buen ambiente¡±. Gente top que conviene conservar y que, aclara, puede encontrarse en cualquier departamento y estrato de la compa?¨ªa: ¡°Desde el limpiador que es cuidadoso, alegre y detallista, hasta el presidente que es capaz de contagiar e inspirar al resto de la organizaci¨®n¡±.

La crisis y el paro han hecho innecesario que las empresas dedicaran esfuerzos a retener a sus profesionales. Algunas se han refugiado en el poder de su marca como ¨²nico argumento para mantener cautiva a su gente. ¡°Trabajar en una gran multinacional luce mucho en el curr¨ªculo, pero usar eso como pol¨ªtica de retenci¨®n es pan para hoy y hambre para ma?ana. Al final, el profesional s¨®lo est¨¢ aguantando ah¨ª como trampol¨ªn para marcharse a otro sitio¡±, comenta Custodia Cabanas, profesora de comportamiento organizacional de IE Business School. Y con la frontera entre lo profesional y lo personal cada vez m¨¢s difusa, a?ade Paco Muro, ¡°malo ser¨¢ si levantarse cada lunes para ir a trabajar se convierte en un suplicio. Pasamos demasiadas horas de nuestra vida en el trabajo, necesitamos que eso nos aporte¡±.

Bajo esa perspectiva, la v¨ªa salarial tampoco parece la mejor estrategia para impedir la fuga de talento. ¡°El dinero tiene un efecto higi¨¦nico a corto plazo, pero no es motivador en el largo¡±, sostiene Emilio Sol¨ªs. Y es que, agrega Jos¨¦ ?ngel L¨®pez Palomo, profesor de Compensaci¨®n y Beneficios de la Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA), ¡°los factores que realmente condicionan nuestras decisiones de empleo est¨¢n m¨¢s relacionados con el llamado salario emocional¡±.

Conciliaci¨®n

Cuestiones pr¨¢cticas como un horario flexible, jornada continua o la posibilidad de trabajar desde casa; y otras vinculadas al desarrollo profesional como la formaci¨®n, las oportunidades de carrera o las relaciones personales con jefes y compa?eros, forman parte de esos elementos intangibles que pesan a la hora de retener al empleado. ¡°La estrategia retributiva pasa por hacer de nuestra empresa el mejor lugar posible para trabajar, y por ofrecer a los empleados otros elementos de recompensa y reconocimiento que cubran sus necesidades personales y familiares m¨¢s all¨¢ de la retribuci¨®n¡±, resume L¨®pez Palomo.

La tendencia de la rotaci¨®n est¨¢ cambiando. ¡°Ahora los buenos se van¡±, asegura Paco Muro. ¡°Porque son los m¨¢s valientes, exigentes y buscados¡±. Con el peligro a?adido de que estas salidas pueden tener un efecto contagio. Cuando la empresa quiera reaccionar, tal vez sea demasiado tarde. ¡°La retenci¨®n no se improvisa. Si la compa?¨ªa no se ha preocupado previamente por comprender las necesidades de sus profesionales, hacer una contraoferta a la desesperada o buscarle deprisa y corriendo un proyecto a esa persona que les dice que se marcha no suele funcionar¡±, dice Noelia de Lucas, directora Comercial de Hays Espa?a. ¡°Es como decirle: no te hemos valorado hasta hoy, pero como ahora nos fuerzas, te ofrecemos mejores condiciones para que te quedes. Para cualquier profesional sensato eso ser¨ªa un motivo m¨¢s para marcharse¡±, abunda Sol¨ªs.

?Qu¨¦ otros errores cometen las empresas? Para De Lucas, uno de los m¨¢s comunes es plantearse la retenci¨®n como un inmenso ¡°caf¨¦ para todos¡±. ¡°Las grandes acciones dirigidas a toda la plantilla por igual no sirven. Hay que hilar m¨¢s fino, porque seguramente al profesional de tecnolog¨ªa no le va a aportar nada un m¨®dulo de un MBA¡±, indica. Otra mala idea: ¡°Centrarse exclusivamente en cuatro o cinco empleados estrella y no preocuparse por identificar potencial entre los m¨¢s j¨®venes y otros departamentos con menor visibilidad¡±, prosigue.

Emilio Sol¨ªs no cree que sea necesario retener a todo el mundo porque corren el riesgo de convertirse en ¡°cementerios de elefantes¡±. Respecto a los que s¨ª conviene retener, Custodia Cabanas recomienda hac¨¦rselo saber. Con sutileza, pero que se enteren. ¡°Si te sientes valorado y ves que le importas a tu empresa, est¨¢s m¨¢s feliz y comprometido¡±.