Familiares y singulares

Igual que el teatro, las empresas familiares siempre est¨¢n en crisis. En los ¨²ltimos cuarenta a?os, raro habr¨¢ sido el periodo en el que no se ha practicado la exquisita debilidad del catastrofismo con este tipo de compa?¨ªas que, por cierto, en Espa?a tienen tradici¨®n y reconocimiento. La marca tiene un brillo especial cuando se le antepone el t¨¦rmino Casa o Herederos de¡­ La empresa familiar est¨¢ asociada a lo casero, a la producci¨®n restringida y por lo tanto a la suposici¨®n de calidad por encima de la media. La imagen no tiene por qu¨¦ responder a la realidad, desde luego. Tambi¨¦n se relaciona con una mayor implicaci¨®n del propietario en la gesti¨®n de la empresa, como se desprende de su propia denominaci¨®n. Aqu¨ª es precisamente donde aparece una de las singularidades en proceso de debate corporativo: la distancia debida o indebida entre propiedad y gesti¨®n.

Desde la segunda d¨¦cada del siglo XX la gesti¨®n corporativa viene inclin¨¢ndose de forma decisiva en favor de una separaci¨®n entre propiedad y control. Esta separaci¨®n, intuitivamente contraria a lo que podr¨ªa esperarse en una empresa familiar tradicional, donde el due?o y sus herederos tienden a ser los gestores, es el modelo com¨²nmente aceptado hoy, aunque economistas de gran prestigio como Galbraith o Stiglitz hayan se?alado las nefastas consecuencias de su radicalizaci¨®n y otros no duden en relacionarlo con la Segunda Gran Depresi¨®n de 2007. No hay objeciones a que la empresa familiar separe propiedad y control; pero la pr¨¢ctica demuestra que esa separaci¨®n tiene que hacerse en condiciones especiales, en las que la propiedad sigue pesando m¨¢s que los accionistas tradicionales en las empresas convencionales y el ¨®rgano ejecutivo separado tiene que estar en especial sinton¨ªa con la propiedad.

La empresa familiar est¨¢ asociada a lo casero, a la producci¨®n restringida y por lo tanto a la suposici¨®n de calidad por encima de la media

Hay mucha literatura (en el sentido figurado y en el literal de la palabra) sobre la empresa familiar, porque en las familias casi todo puede convertirse en f¨¢bula dramatizada. El t¨®pico insiste en que las pugnas dentro de las familias por el control de la sociedad son la causa principal de la elevada mortalidad de las empresas familiares o su conversi¨®n en otro tipo de empresa. Es uno de esos casos, m¨¢s abundantes de lo que parece, en los que el t¨®pico se aproxima a la realidad. Los an¨¢lisis corporativos han identificado algunos problemas espec¨ªficos de las compa?¨ªas familiares: puede suceder que no haya relevos claros al frente de la empresa, algo que no sucede cuando el mercado de directivos o gestores es abierto, no est¨¢ limitado al entorno familiar; pueden aparecer fricciones en los ¨®rganos de decisi¨®n achacables a diferencias familiares y, por supuesto, es conveniente que siempre est¨¦ clara lo que podr¨ªamos definir como l¨ªnea sucesoria. Las relaciones de fuerzas son diferentes de las que existen en empresas no familiares.

Pero esas peculiaridades son tautol¨®gicas; responden a la definici¨®n de empresa familiar. De hecho, las singularidades pueden solucionarse mediante contratos previos y, llegado el caso, con sistemas de gesti¨®n que incorporen consejos abiertos. Cualquier experto en derecho corporativo puede aconsejar sobre los pasos necesarios para evitar sucesiones traum¨¢ticas o disputas entre accionistas familiares. La cuesti¨®n de la mortalidad en este tipo de empresas debe relacionarse m¨¢s bien con el hecho de que para un grupo no familiar el mercado de gestores es amplio y resulta relativamente f¨¢cil encontrar personas interesas en realizar el trabajo. En un grupo familiar, donde la gesti¨®n est¨¢ ¨ªntimamente relacionada con la propiedad, el abanico de responsables se estrecha. Pueden y suelen aparecer casos de desinter¨¦s entre los llamados a pilotar una sucesi¨®n o simplemente encuentran m¨¢s c¨®moda la delegaci¨®n total. Y as¨ª se va perdiendo el aura familiar.