La verdadera mina de oro del entretenimiento

Cuando se le pregunta por la invisibilidad de la industria que representa, la del merchandising y sus licencias, Marty Brochstein, vicepresidente senior de la Asociaci¨®n Internacional de la Industria Licencias y Creadores de Merchandising (LIMA, en sus siglas en ingl¨¦s), rompe a re¨ªr. "Pues en eso estamos, ?no? En cambiarlo. Aunque realmente no tengo una respuesta verdaderamente satisfactoria a por qu¨¦ apenas se nos conoce como industria".

Este vergel de la industria del entretenimiento factura 234.000 millones de euros al a?o, seg¨²n el ¨²ltimo informe anual del estado del sector elaborado por LIMA. Esta cifra multiplica casi por siete veces lo que logra recaudar la taquilla mundial del cine cada a?o; o m¨¢s del doble de lo que recauda la industria cultural m¨¢s exitosa: los videojuegos. Y de esos 234.000, el 45% (m¨¢s de 104.000 millones) se lo llevan los personajes, historias y mundos de videojuegos, c¨®mics, redes sociales y, m¨¢s que ninguna otra cosa, Hollywood.

"Para entender esta industria la clave es comprender que trabajamos con las emociones. La pasi¨®n del p¨²blico por unos personajes y una historia". Esos personajes pueden ser, evidentemente, h¨¦roes deportivos, ya que la venta de camisetas, juguetes y dem¨¢s parafernalia se lleva una parte significativa de los beneficios, en torno al 10%. La moda (12%) y las marcas (21%) son los otros dos grandes focos del merchandising. Pero todos palidecen si se los compara con Hollywood y sus ficciones. Y dentro de ellas hay un claro vencedor.

"Disney sigue siendo el gran tit¨¢n", explica Brochstein. "Tienen Marvel, Lucasfilm y todas las pel¨ªculas de Pixar. Son muy inteligentes y estrat¨¦gicos y tienen la m¨¢quina, por as¨ª decirlo, bien aceitada. Hablamos adem¨¢s de una industria extremadamente rentable por el modelo de negocio. Disney no acumula stock, simplemente cede sus personajes a un tercero, que asume el riesgo".

Para entender hasta qu¨¦ punto le es lucrativa a Disney esta cesi¨®n de su propiedad intelectual, hay que acudir a otros datos, porque el informe de LIMA no desvela el detalle de qu¨¦ compa?¨ªas de su sector son las que recaudan m¨¢s. CNBC desvelaba en un ranking la cifra r¨¦cord de Disney en merchandising en 2016: m¨¢s de 48.800 millones de euros. Es decir, que Disney recauda casi 10.000 millones m¨¢s que toda la taquilla del cine junta.

Mercedes Medina Laver¨®n, profesora titular de estructura y mercados de la comunicaci¨®n de la Universidad de Navarra, explica c¨®mo este ¨¦xito alude al cambio de estrategia de la marca: "Disney ya no es la f¨¢brica de sue?os infantiles y familiares. La compra de Pixar, y posteriormente de Marvel y LucasArts, obedece a una clara estrategia por aumentar sus fuentes de ingresos".

"En general, el mercado anglosaj¨®n ha entendido que, cuando se crea un personaje o una de estas sagas, hay que desarrollar acciones de 360 grados. Es decir, que las compa?¨ªas ponen en marcha m¨²ltiples unidades de negocio en una estrategia transmedia para estar presentes en un gran n¨²mero de industrias. Creo, adem¨¢s, que hoy es la ¨²nica manera de abordar el mercado. Otra estrategia m¨¢s cl¨¢sica est¨¢ abocada al fracaso", opina la acad¨¦mica. Josep Valor Sabatier, catedr¨¢tico Indra de estrategias digitales en el IESE Business School, coincide con esta opini¨®n: "Es verdad totalmente que las compa?¨ªas conciben sus estrategias teniendo en cuenta el licensing. Cuando hacen las predicciones de beneficios de una pel¨ªcula, ya cuentan con lo que van a vender en productos asociados. Los valores de una franquicia ya no se calculan pensando en su vida en los distintos canales de exhibici¨®n".

Valor recuerda un estudio de Harvard, fechado en 1996, prof¨¦tico en su an¨¢lisis de c¨®mo la franquicia Pok¨¦mon (un consorcio entre tres empresas japonesas, entre ellas, Nintendo) conseguir¨ªa construir ya por entonces un imperio transmedia con m¨²ltiples v¨ªas de ingreso. Seg¨²n los c¨¢lculos de la revista Comicbook.com, la marca ha logrado vender m¨¢s de 59.000 millones de d¨®lares entre mu?ecos, videojuegos, cartas y otros trastos con los ic¨®nicos "monstruos de bolsillo".

No todo pinta de color de rosa. Aunque la industria en su conjunto ha crecido un 3,3%, el informe indica ciertos aspectos preocupantes. Por ejemplo, el cierre de la cadena de jugueter¨ªas Toys R' Us, que Brochstein reconoce que afect¨® a "muchas otras compa?¨ªas dependientes", aunque el informe de LIMA afirma que su impacto ha sido m¨¢s suave de lo esperado debido a que su negocio se ha redistribuido en otros actores. Otra de las tendencias inquietantes es una desaceleraci¨®n de esta hegemon¨ªa del blockbuster hollywoodiense: "La mercadotecnia de pel¨ªculas no parece tener el mismo atractivo que anta?o. Los t¨ªtulos m¨¢s importantes de los estudios no fueron tan fuertes como los de a?os anteriores", apunta el estudio en sus conclusiones.

Brochstein, que acababa de aterrizar de la San Diego Comic-Con, el evento de cultura pop m¨¢s afamado del planeta, matiza lo dicho en el estudio de LIMA: "Decir que est¨¢n en declive ser¨ªa exagerar. Basta darse un paseo por la Comic-Con y ver la presencia de Star Wars o Transformers. Pero s¨ª es verdad que hay tal n¨²mero de superproducciones que se empieza a producir un fen¨®meno de canibalizaci¨®n entre ellas. Las compa?¨ªas tienen que descubrir cu¨¢l es el n¨²mero ideal de taquillazos al a?o". Disney est¨¢ tomando la delantera, reduciendo la cantidad de filmes que saca al mercado cada a?o.

Los nuevos actores

Hay nuevos actores que se quieren subir al carro de la mercadotecnia. El m¨¢s poderoso de los nuevos candidatos es Netflix, que este a?o logr¨® superar por primera vez en valoraci¨®n en Bolsa precisamente a su gran rival, Disney. El presidente de la compa?¨ªa, Reed Hastings, confesaba a este peri¨®dico un inter¨¦s en este ¨¢rea de negocio, con series de gran ¨¦xito de p¨²blico como Stranger Things.

Brochstein advierte que Netflix, y el resto de nuevos gigantes del entretenimiento, tienen que resolver dos problemas no menores para poder pisar fuerte en la mercadotecnia. "Primero, es una compa?¨ªa que se ha mostrado celosa de compartir los datos, y las compa?¨ªas que alquilan las licencias necesitan datos. Hay que entender que una empresa, pongamos una juguetera, asume un gran riesgo. Se compromete a 14 meses vista con una propiedad intelectual para lanzar unos productos que depender¨¢n directamente del ¨¦xito que tenga esa propiedad intelectual. Necesitan datos para hacer ese compromiso".

"El otro problema que tiene Netflix es del cu¨¢ndo, porque al lanzar los episodios de una temporada todos a la vez confunde a las tiendas que quieran vender esos productos asociados. ?Por qu¨¦? Porque no saben si los espectadores la ver¨¢n entonces o un mes despu¨¦s, cuando tengan tiempo. Por tanto, no saben cu¨¢ndo es el mejor momento para lanzar sus productos. No son problemas insalvables; pero hay que solucionarlos", explica Brochstein. Aun as¨ª, la fuerza de los streaming ya se nota. El informe indica un fuerte crecimiento en la mercadotecnia derivada de los anime, las obras de ficci¨®n animada japonesa y da como explicaci¨®n la influencia de Netflix y sus rivales.