Algunas lecciones que Jap¨®n puede dar a Europa
La econom¨ªa del Viejo Continente discurre por senderos ya muy transitados en el pa¨ªs del sol naciente: bajo crecimiento, deflaci¨®n, tipos de inter¨¦s bajo m¨ªnimos, poblaci¨®n envejecida y estancamiento de la productividad. ?C¨®mo afectar¨¢ a sus bancos?
Muchos analistas coinciden en que la japonizaci¨®n econ¨®mica en Europa no es ya tanto una posibilidad sino una realidad ineludible. Seg¨²n cifras oficiales, Jap¨®n cuenta con una edad media ligeramente inferior a los 47 a?os. Algo m¨¢s del 27% de sus casi 127 millones de habitantes supera los 65. En once de los ¨²ltimos veinte a?os, la inflaci¨®n media ha sido negativa y el a?o pasado su PIB creci¨® un 0,8%. En las ¨²ltimas dos d¨¦cadas, su crecimiento econ¨®mico solo ha superado el 2% en tres ocasiones y el pa¨ªs est¨¢ muy lejos de ser aquella locomotora econ¨®mica que sorprendi¨® al mundo con cifras de dos d¨ªgitos en los a?os 60. Un sudoku al que todos los d¨ªas se enfrenta Yasutoshi Nishimura, ministro japon¨¦s de Econom¨ªa y Finanzas.
Sin embargo, bajo este aparente c¨ªrculo vicioso en el que ha ido enred¨¢ndose, la econom¨ªa nipona fue capaz de concluir el pasado ejercicio con un 2,4% en su tasa de desempleo, su nivel m¨¢s bajo de paro en el ¨²ltimo cuarto de siglo. El tipo de inter¨¦s de referencia a corto plazo en Jap¨®n es negativo: en concreto, se aplica un -0,1% a los dep¨®sitos de los bancos. Para reactivar la econom¨ªa, el mensaje oficial no es otro que el de ¡°gaste usted, consuma e invierta¡±.
Estabilidad y menos morosidad
En este escenario de tipos de inter¨¦s exiguos, la concesi¨®n de cr¨¦ditos no es una actividad rentable para la banca nipona, que ha afinado al l¨ªmite su olfato de negocio para coexistir con este cuadro econ¨®mico. La transformaci¨®n de las tradicionales sucursales en algo m¨¢s que oficinas es ya un hecho en muchas entidades. Se han convertido en establecimientos en los que no solo se puede abrir una cuenta bancaria, sino tomar un caf¨¦, beber un vino de autor o usar como espacio de coworking, entre otras posibilidades. Una reinvenci¨®n de la red en toda regla. En Espa?a, Banco Santander ha entendido que ese es el camino del futuro y lidera esta misma tendencia en sus oficinas con el novedoso concepto de los Work Caf¨¦.
Una derivada positiva de los tipos de inter¨¦s cercanos al cero es la disminuci¨®n de la morosidad bancaria, tal y como ha ocurrido en Jap¨®n y, en consecuencia, una menor necesidad de provisiones a tal efecto. Otra consecuencia favorable para la banca del pa¨ªs asi¨¢tico se ha dejado sentir sobre su estructura de gastos, mucho m¨¢s ligera que la de las entidades europeas.
En t¨¦rminos de rentabilidad, la banca japonesa ¡°ha venido generando un ROE [Return on Equity o rentabilidad financiera] reducido, pero razonablemente estable, as¨ª como una ratio de capital sobre activos por debajo de la europea, lo que apuntar¨ªa a que con un negocio con tan poca volatilidad y riesgo de cr¨¦dito tal vez no haya sido necesario exigirle m¨¢s capital por parte del supervisor¡±, indican los especialistas ?ngel Berges, Federica Troiano y Fernando Rojas en un art¨ªculo publicado en Cuadernos de Informaci¨®n Econ¨®mica.
A modo de anticipo sobre lo que podr¨ªa suceder en el venidero sistema financiero europeo, la rentabilidad de la banca japonesa sobre sus fondos propios oscila entre el 5 y el 7%, seg¨²n han observado los autores del estudio: ¡°En todo caso, en ning¨²n momento acerc¨¢ndose a ese 10% que, a menudo, se esgrime como el coste de capital exigido por el mercado para invertir en acciones bancarias¡±.
Un espejo en el que mirarse
Otro elemento que llama la atenci¨®n sobre los efectos de la japonizaci¨®n en el segmento bancario es la comparaci¨®n entre la ratio de capital y los activos totales. ¡°Mientras que en la banca europea se ha incrementado esa ratio en m¨¢s de un 50%, en gran medida en respuesta a una muy exigente regulaci¨®n tras la crisis, en el caso de la banca japonesa la ratio de capital se ha mantenido estable y muy por debajo de la europea¡±, indican los tres expertos. A la hora de establecer conclusiones, desde el punto de vista optimista, consideran que ¡°con un negocio con tan poca volatilidad y riesgo de cr¨¦dito como viene exhibiendo el japon¨¦s durante m¨¢s de una d¨¦cada, tal vez no sea necesario exigirle m¨¢s capital por parte del supervisor¡±.
La experiencia de la banca japonesa a lo largo de estos a?os es un importante precedente. No en vano, el endurecimiento cuantitativo de los requisitos sobre el colch¨®n de capital exigible a los bancos es uno de los asuntos de mayor controversia en el seno de la Uni¨®n Europea en estos momentos, y el ejemplo japon¨¦s bien pudiera ser una referencia. Para la patronal bancaria espa?ola (AEB), la elevaci¨®n continua del list¨®n de capital equivale a sugerir al inversor dificultades en la salud de las entidades, en lugar de ofrecer seguridad y confianza. Este continuo incremento del colch¨®n de capital, seg¨²n los principales bancos, lastra la financiaci¨®n de la econom¨ªa productiva por parte de los bancos por el simple temor a una repetici¨®n de lo que sucedi¨® en la crisis de 2008.
Un riesgo latente para la banca europea en este escenario continuo de rentabilidades pseudonegativas es la posible b¨²squeda de negocios a trav¨¦s de inversiones de mayor riesgo. El FMI lo advirti¨® a finales de octubre, en su informe sobre estabilidad financiera: ¡°La deuda con rentabilidades negativas puede impulsar a los inversores a buscar inversiones m¨¢s arriesgadas e il¨ªquidas. Este aumento de la asunci¨®n de riesgos puede derivar en un aumento de las vulnerabilidades entre fondos de inversi¨®n, de pensiones y aseguradoras, con implicaciones nefastas para la estabilidad financiera¡±, asegura el documento.
La diversificaci¨®n geogr¨¢fica, clave para Banco Santander
Hace tiempo que Banco Santander dej¨® de ser estrictamente espa?ol, tal y como han dicho alguno de sus directivos. Se trata de una entidad europea, estadounidense y latinoamericana. Y precisamente esa vocaci¨®n universal se ha convertido en la piedra angular para mantener e incrementar sus resultados y rentabilidad. Su presencia en m¨²ltiples mercados ha permitido al banco fortalecer su balance y, hasta cierto punto, inmunizarse ante crisis econ¨®micas focalizadas en determinados entornos geogr¨¢ficos. Buena prueba de ello es que en Espa?a, por ejemplo, el Santander genera solo el 15% del beneficio ordinario del grupo, seg¨²n las cifras del tercer trimestre de 2019. El peso de las actividades en Brasil, por ejemplo, es muy superior. En el pa¨ªs latinoamericano genera el 29% del beneficio ordinario y tiene 42 millones de clientes, frente a los 17,3 millones con los que cuenta en Espa?a. La filial mexicana, por ejemplo, aporta un 8% al beneficio ordinario, con 16,6 millones de clientes y casi 20.000 empleados, Chile contribuye con un 6% y EEUU, con un 8%. En Europa, Reino Unido significa el 10% del beneficio ordinario, mientras que Portugal suma el 5% y, Polonia, el 3%.