El plan de una gran empresa local para duplicar su facturaci¨®n internacional en solo cuatro a?os

Hace aproximadamente 25 a?os, Pascual, una empresa familiar levantada en Aranda de Duero (Burgos) en 1969, abr¨ªa sus puertas al escenario internacional. Aquellos primeros pasos en el mercado global, que se centraba en la exportaci¨®n ¡ªprincipalmente de yogures de larga vida¡ª se convirtieron r¨¢pidamente en una actividad tan prioritaria como prol¨ªfica para la compa?¨ªa. Ahora, con presencia en 52 pa¨ªses de todo el planeta, Pascual afronta el desaf¨ªo de internacionalizarse plenamente con un objetivo marcado en el horizonte: duplicar la facturaci¨®n de su actividad exterior, que hoy supone 34 millones de euros, en solo cuatro a?os.

¡°Este paso s¨ª es dar el salto de verdad¡±, afirma el director de Internacional de la empresa, Tom¨¢s Mel¨¦ndez. Una zancada que se apoya en la puesta en marcha de un nuevo modelo m¨¢s all¨¢ de la exportaci¨®n de producto, estrategia en la que se basaba hasta la fecha la presencia internacional de Pascual. El plan consiste en combinar las actuales exportaciones de yogures con la producci¨®n y distribuci¨®n local, bajo modelos de joint-venture en econom¨ªas emergentes de Centroam¨¦rica, ?frica y el Sudeste asi¨¢tico. ¡°Nos centramos en estos pa¨ªses porque los mercados crecen, la poblaci¨®n es joven y hay una gran necesidad de productos b¨¢sicos, como los nuestros¡±, argumenta Mel¨¦ndez.

La selecci¨®n de pa¨ªses en los que desembarcar no sigue un criterio aleatorio, por supuesto. De hecho, el avance hacia la producci¨®n y distribuci¨®n locales tendr¨¢ lugar en regiones en las que Pascual ya lleva a?os operando y en las que ha logrado posicionar alg¨²n producto en el mercado. A ellos llegaron, inicialmente, tras identificar una necesidad que pod¨ªan cubrir con una propuesta de valor. ¡°En esa zona o regi¨®n ya sabemos que contamos con una demanda, lo que nos permite adaptarnos a trav¨¦s de productos espec¨ªficos¡±, expone el director de ¨¢rea de la compa?¨ªa, quien desgrana el plan de actuaci¨®n. ¡°Segmentamos los pa¨ªses a trav¨¦s de tres par¨¢metros: oportunidad del pa¨ªs, nivel de penetraci¨®n que puede tener el producto y riesgo regional. Despu¨¦s, para la penetraci¨®n del producto, tenemos en cuenta tres patas contundentes y definitivas: que sea asequible, accesible y rico. Tiene que ser sencillo de conseguir, los consumidores deben poder permit¨ªrselo y ha de estar rico, claro. El sabor en estas zonas es indispensable¡±.

De ?frica a Centroam¨¦rica y el Sudeste asi¨¢tico

As¨ª irrumpieron, por ejemplo, en varios pa¨ªses africanos hace ya m¨¢s de dos d¨¦cadas. ¡°A Angola llegamos porque identificamos una necesidad de prote¨ªna barata, como los yogures o la leche¡±, desvela Mel¨¦ndez. Actualmente lideran el mercado en yogures, y su actividad en dicho pa¨ªs supone alrededor del 15% del negocio internacional. ¡°Hicimos un estudio de mercado: las entrevistadas llegaban a decir que ser una buena madre era llevar al ni?o con un uniforme limpio al colegio y darle un yogur Pascual¡±, recuerda. La compa?¨ªa comenzar¨¢ a producir de manera local tanto yogures como envases de leche y leche en polvo, a partir del pr¨®ximo mes de octubre.

En Marruecos, en cambio, la empresa es referente con otro producto, el Bifrutas. Precisamente ser¨¢ esta marca el foco de su producci¨®n, adem¨¢s de la leche, los yogures y la nata. ¡°Tendremos la ventaja de ser halal [los musulmanes utilizan esta palabra, que significa l¨ªcito, para identificar todo aquello no prohibido por la ley isl¨¢mica], lo que nos va a permitir ir a cualquier pa¨ªs de esa regi¨®n y la zona de libre comercio en el Magreb y la zona franc¨®fona¡±, apunta Mel¨¦ndez.

Hicimos un estudio de mercado en Angola: las madres llegaban a decir que ser una buena madre era llevar al ni?o con un uniforme limpio al colegio y darle un yogur Pascual

Tom¨¢s Mel¨¦ndez, director de Internacional de Pascual

El plan de internacionalizaci¨®n de Pascual tambi¨¦n incluye el Sudeste asi¨¢tico, una subregi¨®n en la que ya cuenta con presencia en seis pa¨ªses. En Filipinas lidera la categor¨ªa de yogures y mantiene una cuota de mercado superior al 40%. ¡°Iniciaremos tambi¨¦n la producci¨®n local de productos como batidos, leche y yogures l¨ªquidos. Y desde ah¨ª intentaremos saltar a otros pa¨ªses, como Indonesia¡±, remarca el director de Internacional, que hace tambi¨¦n hincapi¨¦ en la presencia de la compa?¨ªa en el Caribe y Centroam¨¦rica. ¡°Al otro lado del Atl¨¢ntico somos l¨ªderes en 11 pa¨ªses, como Cuba, Guatemala, Honduras o Panam¨¢. Aqu¨ª nos centraremos especialmente en la producci¨®n de Bifrutas y yogures¡±.

Encontrar un socio de referencia para llegar al ¡®mass market¡¯

Para dar consistencia a esta filosof¨ªa expansionista, Pascual ha alcanzado acuerdos con socios estrat¨¦gicos en cada uno de estos pa¨ªses, basados en la creaci¨®n de joint-ventures de capital conjunto, al 50 por ciento. ¡°Ese concepto es fundamental, justo lo que nos faltaba. Estamos hablando de mercados que ya conoc¨ªamos, en los que hemos construido marca. Solo nos quedaba conseguir el socio adecuado para empezar a producir y distribuir¡±, dice Mel¨¦ndez. ¡°Ellos nos aportar¨¢n el conocimiento del pa¨ªs, la distribuci¨®n, la red comercial y una estructura fabril. Nosotros pondremos todo lo dem¨¢s: recetas, marcas, tecnolog¨ªa, I+D¡­¡±, detalla.

Estas alianzas permitir¨¢n a la compa?¨ªa espa?ola disminuir los costes del proceso de elaboraci¨®n del producto para llegar a lo que se conoce como mercado de masas (mass market), gracias a un precio competitivo. ¡°Supone una ventaja enorme respecto a la exportaci¨®n. No es lo mismo ser un producto que importas, por el que tienes que pagar unas tasas, aranceles, impuestos, transporte¡­ Con esta estrategia te posicionas como un producto premium¡±. Seg¨²n Mel¨¦ndez, la implantaci¨®n local solo proporciona ventajas. ¡°Al producir all¨ª tenemos un producto internacional de calidad con los costes del lugar. Hablamos de una diferencia de costes que llega a rondar el 30%. Esto te permite llegar a toda la masa de consumidores¡±.

Los primeros acuerdos representan solo el principio de un cambio de modelo que ocupa un lugar prioritario dentro del plan estrat¨¦gico de Pascual. El objetivo a corto plazo es superar los 100 millones de euros con la actividad exterior, pero no se quedar¨¢n ah¨ª. ¡°A partir de la internacionalizaci¨®n y de la producci¨®n local podremos llegar a otros pa¨ªses. Queremos alcanzar a todo el continente africano, adem¨¢s de instalarnos en m¨¢s pa¨ªses del Sudeste asi¨¢tico y de Centroam¨¦rica. Podr¨ªamos hablar entonces de multiplicar la facturaci¨®n actual por cuatro, para que esa partida llegue a representar un 20% de la facturaci¨®n total¡±, avanza Mel¨¦ndez.

Un hito tras otro en 25 a?os

A finales del siglo pasado, Pascual exportaba casi exclusivamente excedentes provenientes del mercado nacional. Pero al instalarse íntegramente en un puñado de países repartidos por todo el mundo, en 1995, cambiaron de forma radical incluso las ambiciones de la compañía. A la primera etapa de finales de los años 90 le siguió un periodo de segmentación e inversión que llegó tímidamente en los primeros años de los 2000 y que se aceleró a partir de 2010. 

“Fue entonces cuando empezamos a invertir en publicidad y a producir productos específicos para los diferentes mercados. A crear valor. Actualmente, el 80% de los yogures que vendemos se orientan a la exportación para países emergentes. Digamos que nuestra línea está más adaptada para exportar”, desvela Tomás Meléndez. 

Después de todos estos años de adaptación a las distintas regiones en las que opera la compañía, de hacerse con todos los certificados y conocer las diferentes legislaciones, llega el salto a la producción local. Pascual está preparada para afrontar este paso, cada vez más demandado por el mercado, sin dejar a un lado su actividad exportadora, que continuará siendo capital. “Es el cambio que viene. Cada vez más países adoptan medidas proteccionistas y sostenibles. Con este nuevo modelo vamos a generar puestos de trabajo locales y a reducir nuestra huella de carbono. Somos y seremos más competitivos y eficientes”, concluye el responsable.