Teletrabajo regulado: lo que establece el anteproyecto de ley

Al 77% de los ocupados le gustar¨ªa combinar el trabajo a distancia con el presencial seg¨²n el estudio ¡®Resetting Normal¡¯: redefiniendo la nueva era del trabajo publicado por el Grupo Adecco.

Durante el estado de alarma, las empresas mandaron a trabajar a casa a todos los empleados que pod¨ªan desarrollar su actividad a distancia.

Con la vuelta a la normalidad, muchas organizaciones han decidido alargar unos meses m¨¢s el teletrabajo o crear un sistema h¨ªbrido en el que los empleados se turnan para alternar el trabajo dentro y fuera de la oficina. El teletrabajo va a tener mucho m¨¢s peso que antes de la pandemia, pero menos que en el confinamiento. Por ello, ?qu¨¦ aspectos han de tener en cuenta empresas y trabajadores para gestionarlo con eficacia?

El Ministerio de Trabajo ha elaborado un anteproyecto de ley, presentado el pasado 26 de junio, para regular el empleo a distancia. Algunas de las cuestiones que aborda son la voluntariedad de escoger esta forma de trabajar, el reparto de costes, la desconexi¨®n digital o el horario.

¡°El anteproyecto de ley del teletrabajo establece m¨ªnimos, garant¨ªas y derechos para evitar abusos. En el porcentaje de cu¨¢nto se trabaja a distancia o en la oficina es, junto con el tema del reparto de costes, donde puede haber m¨¢s conflicto¡±, asegura Oriol Cremades, investigador de la escuela de negocios Esade Business School.

Pero mientras se aprueba la legislaci¨®n, hay una serie de aspectos que tanto empleador como empleado deben de tener en cuenta para establecer una buena estrategia de teletrabajo.

Modelo h¨ªbrido

La experta en innovaci¨®n en formas de trabajo de la empresa BICG Alejandra Mart¨ªnez Boluda defiende esta forma de organizar el trabajo. ¡°Pasamos de un modelo con un horario r¨ªgido, que ocupa todo el d¨ªa, a otro al que le a?adimos un prop¨®sito: vamos a encontrar razones para ir a la oficina¡±.

Mart¨ªnez asegura que el 70% de los empleados a los que ha preguntado est¨¢n dispuestos a teletrabajar una parte importante de la semana (del 40% al 80%) y tener dos d¨ªas de encuentro y trabajo colaborativo en la oficina, de experiencia con el equipo. De esta forma se genera una nueva manera de trabajar en la que se combinan los dos espacios.

Marc Calero, director de Planificaci¨®n de Personas de Banco Sabadell afirma que ¡°m¨¢s del 90% de la plantilla del banco que ha trabajado desde casa sigue queriendo hacerlo, muchos han sentido m¨¢s cohesi¨®n con la empresa y un mayor empoderamiento¡±. Calero a?ade que ¡°esto se mantendr¨¢ en el tiempo, pero hay que diferenciar teletrabajo de confinamiento; se puede trabajar desde casa dos o tres d¨ªas, y acudir a la oficina para sentirte parte de un proyecto e interactuar con los compa?eros¡±.

Moverse por objetivos, pero dentro de un horario

Oriol Cremades se muestra rotundo en este aspecto: ¡°Hay que establecer claramente una jornada. No se puede basar todo en objetivos¡±. E insiste: ¡°Las metas tienen que poder lograrse en ese tiempo¡±. Otra cosa bien distinta es el horario, cu¨¢ndo empezar y cu¨¢ndo terminar de trabajar. Un punto del anteproyecto de ley establece que el trabajador puede alterar su jornada. Tiene ¡°derecho al horario flexible¡± pero siempre que ¡°est¨¦ pactado previamente con la empresa¡±. La organizaci¨®n del trabajo ser¨¢ un punto a tratar en la negociaci¨®n colectiva, a diferencia de lo que hab¨ªa sucedido hasta ahora. Seg¨²n el Ministerio de Trabajo, solo el 4% de los 1.130 convenios colectivos de 2019 recog¨ªa condiciones de trabajo a distancia.

Uno de los grandes debates en este terreno es el de la conciliaci¨®n. Rebeca Navarro, directora de Selecci¨®n y Talento en Vodafone, en el Podcast de Banco Sabadell reivindica su apuesta por un modelo h¨ªbrido para conseguir que ¨¦sta no sea una utop¨ªa. ¡°No todo el mundo tiene en sus domicilios un espacio habilitado de forma ¨®ptima para trabajar. En el punto medio est¨¢ la virtud, habr¨¢ d¨ªas de oficina, reuniones, estar con los compa?eros¡­ y otros, no ser¨¢ necesario¡±, apunta la responsable de Vodafone, que coincide con Calero al se?alar el equilibrio como la clave del ¨¦xito. ¡°Es importante establecer medidas de desconexi¨®n digital, como limitar los correos a partir de determinada hora o no poner reuniones en horarios tard¨ªos¡±, a?ade Marc Calero.

Para el director de Planificaci¨®n Estrat¨¦gica de Personas de Banco Sabadell, todos estos cambios nos llevar¨¢n a modelos m¨¢s eficientes. ¡°Los requerimientos se est¨¢n construyendo e ir¨¢n apareciendo m¨¢s, aunque todav¨ªa hay mucho camino por recorrer, y lo haremos con paso firme y seguro¡±, apunta.

Evitar el ¡®telepresencialismo¡¯

Es necesario establecer l¨ªmites. Cremades advierte de que el teletrabajo no puede convertirse en un Gran Hermano que exija al empleado estar en c¨¢mara todo el rato. ¡°Afectar¨ªa de manera negativa a la productividad y empeorar¨ªa las relaciones laborales. Ser¨ªa sacar lo peor del presencialismo¡±. La Ley Org¨¢nica de Protecci¨®n de Datos y Garant¨ªa de los Derechos Digitales ¨Co ley de derecho de desconexi¨®n digital¨C, anterior a la pandemia, ya regulaba el derecho a no contestar un mensaje o una llamada fuera del horario laboral.

Cremades se sit¨²a en un momento previo, cuando el empleado le da su n¨²mero de tel¨¦fono al jefe. Este experto ha investigado en los ¨²ltimos a?os un concepto que en ingl¨¦s se conoce como Bring your own device (Trae tu propio dispositivo), en alusi¨®n a los tel¨¦fonos m¨®viles o tabletas que el trabajador aporta. Hay grandes empresas que dan un m¨®vil a sus trabajadores, pero no todas lo hacen. ¡°El trabajador puede oponerse a usar su tel¨¦fono personal, pero normalmente lo consiente. Empiezas dando el tel¨¦fono y se acaba convirtiendo en una herramienta de trabajo¡±, explica.

Mismo tiempo, m¨¢s productividad

Alejandra Mart¨ªnez reconoce la dificultad de cuantificar el trabajo, pero insiste en la necesidad de hacerlo. ¡°Tener a tu gente ah¨ª delante no dice nada. Hay que aprender a establecer indicadores para medir la productividad¡±. Y a?ade: ¡°Todo es susceptible de ser medido¡±.

Costes directos e indirectos

La norma se?ala que el trabajo a distancia no puede suponer para el empleado costes ¡°directos o indirectos, relacionados con los equipos, herramientas y medios vinculados al desarrollo de su actividad laboral¡±. Hay costes directos muy evidentes como el ordenador, Internet o el mobiliario, pero hay otros m¨¢s controvertidos, como el alquiler. ¡°Jur¨ªdicamente tiene sentido plantearlo, pero me cuesta m¨¢s verlo¡±, razona el abogado, que prefiere no emitir un juicio prematuro sobre esta cuesti¨®n. ¡°Si se atribuyen muchos costes a las empresas, el teletrabajo puede verse perjudicado¡±, advierte. En cualquier caso, la norma dicta que ¡°la empresa ha de garantizar la completa compensaci¨®n de los costes¡±.

Ciberseguridad

La empresa debe garantizar la ciberseguridad y al trabajador se le pide sensibilidad en la materia. ¡°Hay que formar a los empleados para que sepan qu¨¦ cosas pueden hacer y cu¨¢les no. Deben conocer qu¨¦ informaci¨®n se ha de compartir a trav¨¦s de comunicaciones cifradas¡±, apunta la experta en innovaci¨®n en formas de trabajo Alejandra Mart¨ªnez Boluda. Existen otros aspectos tan obvios como cruciales. ¡°Los accesos han de ser individuales; las contrase?as, seguras; y los sistemas operativos tienen que estar actualizados¡±, resume.

La jerarqu¨ªa ralentiza la toma de decisiones

Mart¨ªnez Boluda, que asesora a empresas que buscan un redise?o de su modelo de trabajo, pone ¨¦nfasis en la comunicaci¨®n entre jefes y subordinados. Se refiere a ello como la cultura del feedback e insiste en la transparencia. ¡°Hay que decir al trabajador de manera constructiva lo que est¨¢ bien y lo que est¨¢ mal. Pero no una vez al a?o, sino con m¨¢s frecuencia¡±. La experta recuerda a menudo la importancia del liderazgo. ¡°Establecer objetivos compartidos, orientar a los trabajadores hacia los resultados en com¨²n, primar la transparencia con m¨¢s reuniones, conocer el estado en el que est¨¢n las tareas y proyectos, evitar redundancias...¡±, enumera.

Esta experta lamenta que los l¨ªderes a¨²n no est¨¦n preparados. ¡°Sienten que han perdido el control en la distancia. No se puede estar tan encima. El micromanagement [observar y controlar y recordar a los trabajadores la tarea que tienen pendiente] es inviable¡±, abunda. Y menciona otro aspecto de la organizaci¨®n laboral: ¡°Hemos de ir hacia un modelo m¨¢s horizontal, m¨¢s ¨¢gil y r¨¢pido. La jerarqu¨ªa ralentiza la toma de decisiones. Los l¨ªderes tienen que favorecer la conexi¨®n de unos equipos con otros¡±.

Trabajar desde la casa de la playa

Cremades alude al criterio de prudencia. ¡°Lo mejor es avisar si no vas a prestar los servicios desde el domicilio particular. La obligaci¨®n o no de comunicarlo depende de lo que se haya pactado¡±, afirma para enfatizar de nuevo la importancia de las negociaciones que a partir de ahora mantengan empresa y trabajadores. Cremades saca a colaci¨®n los costes que el trabajador puede repercutir a su empresa si se traslada a la casa de la playa. ¡°?El wifi de una segunda residencia? No parece que sea un coste que vaya a asumir la empresa¡±. Mart¨ªnez aboga por diferenciar el caso, por ejemplo, de un teleoperador que trabaja desde casa y su empresa le replica el puesto de trabajo que ten¨ªa antes en el call center de otros casos en los que la f¨®rmula es h¨ªbrida. ¡°No podemos poner todo el peso sobre los hombros de la empresa. Tenemos que ir de forma arm¨®nica¡±, dice.

La distancia no obstaculiza la colaboraci¨®n

Mart¨ªnez no compra el argumento de la individualizaci¨®n que la distancia ha acarreado. ¡°Ha habido much¨ªsima colaboraci¨®n en muchas empresas, se han asignado mejor las tareas que en un modelo presencial, ha habido m¨¢s transparencia. Las herramientas tecnol¨®gicas bien utilizadas facilitan esta tarea¡±. Cremades s¨ª reconoce un riesgo de individualizaci¨®n, sobre todo a la hora de negociar las condiciones con la empresa. ¡°Se han de abrir canales de acci¨®n colectiva y fomentar las relaciones con mayor intensidad. Las negociaciones entre los sindicatos y la patronal tienen que reflejar todas las nuevas cuestiones¡±, apunta el abogado, que ve un riesgo en que el trabajo a distancia se diluya tanto que el teletrabajador se convierta en aut¨®nomo. O en falso aut¨®nomo.