Las claves de la metodolog¨ªa OKR que todas las empresas pueden aplicar

Valga este caso pr¨¢ctico: una empresa de alimentaci¨®n se marca como objetivo para este a?o exportar sus productos a otros pa¨ªses de la Uni¨®n Europea (UE). Como forma de medir las acciones que est¨¢ llevando a cabo para alcanzar esta meta la compa?¨ªa fija una serie de resultados de f¨¢cil cuantificaci¨®n: la elaboraci¨®n de una base de datos con 200 clientes potenciales, el contacto con 20 distribuidores, lograr ventas en al menos cuatro pa¨ªses diferentes de entre una lista de 12 y alcanzar una facturaci¨®n de 25.000 euros en los primeros tres meses.

Esta metodolog¨ªa de trabajo se conoce como OKR (siglas de Objectives and Key Results, que se traduce del ingl¨¦s como objetivos y resultados clave) y es una forma sencilla pero potente de organizar los departamentos de una compa?¨ªa de acuerdo con su estrategia. El objetivo en el ejemplo mencionado es la internacionalizaci¨®n. Y los resultados servir¨¢n para medir el ¨¦xito del plan. Para ello, cada una o dos semanas, los responsables de los equipos se reunir¨¢n con los trabajadores para hacer un seguimiento e introducir las modificaciones necesarias. Al final del trimestre ¡ªel horizonte temporal que suele imperar en esta metodolog¨ªa¡ª evaluar¨¢n los resultados sin necesidad de cumplir con el 100% de lo propuesto. Es m¨¢s, esta forma de trabajar considera v¨¢lido alcanzar el 70% o el 80% de lo fijado.

Guillem L¨®pez, director de innovaci¨®n de la consultora RocaSalvatella, que liderar¨¢ el webinar Medici¨®n de objetivos en la empresa con OKR y c¨®mo aplicarla con mi equipo, organizado a trav¨¦s de HUB Empresa de Banco Sabadell, enumera las ventajas de la metodolog¨ªa OKR: ¡°Toda la organizaci¨®n est¨¢ al corriente de los objetivos y de los resultados, por lo que los trabajadores se pueden ayudar unos a otros. Es muy transparente¡±. Algo que favorece la cohesi¨®n de los equipos en el proyecto com¨²n.

Siguiendo con el ejemplo anterior, al objetivo de tener presencia en el extranjero se pueden sumar otros que difieran por completo, como mejorar la percepci¨®n que el cliente tiene de la marca o iniciar un proceso de digitalizaci¨®n en la empresa, que llevar¨¢n aparejados sus correspondientes resultados cuantificables. ¡°La metodolog¨ªa OKR no eval¨²a el desempe?o de los trabajadores a t¨ªtulo individual y los resultados no van ligados a la remuneraci¨®n en forma de bonus¡±, se?ala L¨®pez. Este experto apunta, adem¨¢s, que no hay competencia entre departamentos, sino colaboraci¨®n. El equipo de ventas conoce los OKR que se ha fijado el departamento financiero y as¨ª con el resto de ¨¢reas que forman una empresa.

Qui¨¦n aplica la metodolog¨ªa OKR y c¨®mo

Los objetivos y los resultados se articulan de arriba hacia abajo, de los directivos llega al resto de trabajadores. La jerarqu¨ªa permanece, pero se fomenta la transversalidad en la empresa. Los responsables de los equipos o los l¨ªderes de los proyectos ponen en marcha las acciones para completar la estrategia contando con la participaci¨®n de sus empleados y, sobre todo, escuch¨¢ndolos. Todo se consens¨²a. No se trata de dar ¨®rdenes y encargar tareas sino de configurar de forma conjunta los OKR para involucrar a la plantilla al completo desde el inicio. Los trabajadores gozan de m¨¢s autonom¨ªa, si bien est¨¢n siempre acompa?ados por los superiores.

Joan Riera, profesor de innovaci¨®n y emprendimiento en el departamento de Estrategia y Direcci¨®n General de Esade, destaca: ¡°Esta forma de trabajar motiva y estimula al equipo. Convierte a los trabajadores en intraemprendedores¡±. Y a?ade algunos conceptos que ayudan a entender esta forma de trabajar: ¡°Se trata de llevar a cabo un liderazgo colaborativo y una cultura organizativa din¨¢mica¡±.

Riera insiste en que para fijar los objetivos se ha de tener en cuenta la estrategia global de la empresa, incluso la visi¨®n y la misi¨®n. Aunque cada departamento presente sus propios OKR, todos se deben dirigir hacia la misma direcci¨®n. Al ser una metodolog¨ªa transparente, se fomenta el intercambio de ayuda y las sinergias entre los diferentes equipos. ¡°Como el horizonte temporal suele ser de tres meses, la organizaci¨®n realiza peque?os esprints varias veces al a?o que estimulan e incentivan a los equipos en la consecuci¨®n de los resultados¡±, afirma este experto. ¡°Se genera un sentimiento de urgencia y ayuda a que cada uno saque lo mejor de s¨ª mismo¡±, se?ala.

Sirve para todas las empresas e involucra a todos sus miembros

Cualquier empresa, independientemente de su tama?o, es susceptible de poner en marcha la metodolog¨ªa OKR. L¨®pez asegura, no obstante, que est¨¢ sobre todo indicada para aquellas organizaciones que inicien un proceso de expansi¨®n. ¡°Las grandes compa?¨ªas de base digital como Airbnb o Spotify son algunas de ellas¡±, afirma. Google es otra gran empresa que aplica esta forma de trabajar, e incluso fue la que populariz¨® esta metodolog¨ªa. Twitter tambi¨¦n la ha adoptado.

Cada vez m¨¢s expertos como L¨®pez proponen este sistema a empresas que cuentan con una organizaci¨®n del trabajo m¨¢s cl¨¢sica, basada en objetivos impuestos por la direcci¨®n. ¡°Se les est¨¢ sugiriendo a compa?¨ªas de seguros. Algunos bancos la llevan a cabo. Incluso agencias de titularidad p¨²blica¡±. Este ¨²ltimo caso hace referencia a los organismos de promoci¨®n tur¨ªstica o econ¨®mica dependientes de los Gobiernos locales o auton¨®micos. ¡°Sus trabajadores participan en la definici¨®n de los resultados, lo que aumenta su compromiso¡±, explica L¨®pez.

La metodolog¨ªa OKR, no obstante, presenta ciertas dificultades, como la medici¨®n de algunos de los resultados fijados. ¡°Habr¨¢ ocasiones en las que no se pueda cuantificar todo. Pero es mejor medir una parte que nada¡±, afirma el director de Innovaci¨®n de RocaSalvatella. Donde no llegan los indicadores de contabilidad m¨¢s cl¨¢sicos, como los ingresos o las ventas, lo hacen las encuestas a la hora de evaluar intangibles como la percepci¨®n que tiene el cliente de la empresa o el trato ofrecido. ¡°Existen v¨ªas instant¨¢neas de medir la satisfacci¨®n¡±, asegura L¨®pez. Un caso es el dispositivo con cuatro botones presente en los aeropuertos para que el pasajero eval¨²e el trato y el servicio, o los correos electr¨®nicos que env¨ªan las empresas a sus clientes en el momento de realizar una compra. ¡°El mayor problema que tienen las compa?¨ªas es medir las emociones, pero las evidencias de comportamiento de los usuarios, as¨ª como sus percepciones est¨¢n al alcance de la mano¡±, a?ade.

Otro de los inconvenientes que genera esta metodolog¨ªa y que conviene tener presente es el exceso de reuniones. ¡°La empresa debe promover una cultura de gesti¨®n de la informaci¨®n en remoto. Todo tiene que estar bien estructurado¡±, asegura L¨®pez. Existen herramientas digitales que ayudan a los trabajadores a ir anotando los progresos para que las reuniones sean cortas y consistan en una r¨¢pida evaluaci¨®n y en corregir lo necesario. ¡°Exigencia y disciplina¡±, se?ala Riera. ¡°Hay que ser ambicioso con los resultados, pero sin pasarse y se deben dar los recursos a los trabajadores para alcanzar entre el 70% y el 80% de lo previsto¡±, destaca el profesor de Esade. Riera recomienda, adem¨¢s, que no solo los l¨ªderes de equipo presidan las reuniones, sino que el director, el jefe o el gerente ¡ªel m¨¢ximo responsable y de quien depende la estrategia¡ª acuda de vez en cuando para aportar y para conocer la evoluci¨®n de los resultados.

Esto demuestra que la jerarqu¨ªa de la empresa no desaparece, sino que acompa?a y que no impone ideas, sino que fomenta el consenso y estimula. Todos los miembros de la compa?¨ªa escuchan y ven reconocido su trabajo, y cuantificado no a t¨ªtulo individual sino colectivo. De forma din¨¢mica, participativa y establecida en periodos cortos de tiempo para que la meta no resulte inalcanzable.