Estrategias para empresarios que quieren optimizar su tiempo y aumentar la productividad de su negocio

Supervisar la hora a la que salen los trabajadores, estar presente en casi todas las reuniones o pasar horas apagando los fuegos del d¨ªa a d¨ªa... Los empresarios, propietarios o directivos, tienden a querer controlar todo lo que sucede en las peque?as y medianas empresas (pymes) que lideran. Esto, explica Jos¨¦ Luis Bosch, profesor de Sociolog¨ªa de las Organizaciones en OBS Business School, aunque pueda parecer un clich¨¦, es una realidad habitual en compa?¨ªas de todos los sectores. En muchos casos, estos empresarios comenzaron sus negocios desde cero, llevando ellos mismos el mando en todos los ¨¢mbitos del negocio. O son la segunda o la tercera generaci¨®n de una firma familiar y solo han conocido esta manera autocr¨¢tica de dirigir. ¡°Pero cuando sus pymes crecen, ya no es tan f¨¢cil estar al frente de todo¡±, a?ade este experto. Y surgen problemas en la gesti¨®n del tiempo.

Ana Rueda, profesora de Fundamentos de Gesti¨®n en la Universitat Carlemany, un centro en l¨ªnea, destaca que la principal consecuencia de esta necesidad de control, de ese micromanagement, como se conoce a la pr¨¢ctica, es que, dentro de sus apretadas agendas, se reduce dr¨¢sticamente el tiempo que estos empresarios pueden dedicar a las responsabilidades para las que son esenciales y que detalla Bosch: definir la misi¨®n de la empresa, servir de gu¨ªa a sus equipos y representar a la compa?¨ªa ante la sociedad.

¡°Han de pasar tiempo fuera, en el mundo, socializando para conocer lo que est¨¢ ocurriendo¡±, agrega Bosch. Por eso, se?ala, es importante que aprendan a identificar cu¨¢les son sus verdaderas responsabilidades, cu¨¢les han de delegar y, sobre todo, sepan diferenciar con rapidez entre lo urgente y lo importante para discernir sobre lo que deben priorizar. Ana Fern¨¢ndez, socia directora de Barna Consulting Group, destaca la importancia de todo esto: ¡°Al final, como empresarios tenemos que preguntarnos, ?qu¨¦ queremos en nuestra empresa? La respuesta es resultados, compromiso y eficacia. Para conseguirlo la gesti¨®n del tiempo se ha convertido en una variable esencial¡±, apunta esta experta, que liderar¨¢ el webinar Domina tu tiempo: estrategias efectivas para una gesti¨®n eficiente, organizado a trav¨¦s de HUB Empresa de Banco Sabadell.

?Qu¨¦ decisiones son responsabilidad del empresario?

David Cabero, director general para Europa del Grupo BIC y autor del libro Decidiendo. En tiempos de paz y de guerra (Seurat Ediciones, 2023), un manual para guiar a directivos en la toma de decisiones, se?ala que lo primero que ha de tener claro son sus responsabilidades. Esto resulta obvio en una multinacional, pero en un peque?o comercio o en una start-up varias parcelas de decisi¨®n recaen sobre una misma persona, lo que provoca que las fronteras se diluyan. Cabero propone que todas las decisiones de una empresa se clasifiquen en tres categor¨ªas, lo que ayudar¨¢ a determinar cu¨¢les debe asumir el empresario. Estas tres categor¨ªas son estrat¨¦gica, t¨¢ctica y operacional.

• Decisiones estrat¨¦gicas. Marcan el rumbo de la empresa y su funcionamiento. Este tipo de decisiones tiene efectos a largo plazo. Por ejemplo, si el empresario elige entrar en el comercio en l¨ªnea debe fijar una hoja de ruta. Las decisiones estrat¨¦gicas determinan el modelo de negocio, la planificaci¨®n financiera, la gesti¨®n de personal o las alianzas con otras empresas.
• Decisiones t¨¢cticas. Permiten asignar recursos y definir los detalles del itinerario para alcanzar los objetivos. Cabero pone un ejemplo: ¡°Si se ha cerrado un acuerdo para vender a trav¨¦s de Amazon, se deben poner en marcha los mecanismos para hacerlo realidad¡±. Como obtener la maquinaria y el software que requiere la plataforma y realizar una previsi¨®n de existencias para cubrir los picos de demanda.
• Decisiones operacionales. Posibilitan el funcionamiento rutinario de la compa?¨ªa. Esta categor¨ªa incluye las decisiones que se han de tomar cada d¨ªa, como las administrativas, las de compras o las que tienen que ver con la atenci¨®n al cliente. Cabero se?ala que si, por ejemplo, siempre se vende el producto en un paquete de tres unidades por tres euros y Amazon solo acepta pedidos por cantidades superiores, habr¨¢ que buscar una soluci¨®n, como venderlos en paquetes de seis o de 10. ¡°Se trata de decisiones pr¨¢cticas que no afectan al prop¨®sito ni el rumbo de la empresa, pero que, si hacemos zoom, se observa que facilitan el cumplimiento de los objetivos¡±, comenta este experto.

Pero, ?en cu¨¢les de estos campos debe centrarse por tanto el empresario? ?Hacia d¨®nde debe enfocar sus esfuerzos? Cabero se?ala que las primeras, las decisiones estrat¨¦gicas, son la patria del dirigente de la compa?¨ªa, mientras que las t¨¢cticas son responsabilidad de los jefes o los directores de departamento. Las operacionales, por ¨²ltimo, deber¨¢n ser abordadas por el resto de los empleados. Si el empresario se dedica a tomar decisiones que pertenecen a otros, estar¨¢ perdiendo tiempo y esfuerzo, adem¨¢s de obstaculizar el trabajo de su equipo. Para Bosch, lo importante es que deje actuar a los empleados y solo ejerza una labor de supervisi¨®n. ¡°Es imprescindible que aprenda a delegar, algo que no todos los empresarios saben hacer¡±.

Aprender a delegar: el gran desaf¨ªo del empresario

Cabero asegura que es normal que el empresario tenga el instinto de controlarlo todo. ¡°Al fin y al cabo, cualquier resoluci¨®n que ¨¦l o su equipo tomen afecta a su bolsillo¡±, afirma. Fern¨¢ndez, de Barna Consulting Group, indica que esto tambi¨¦n ocurre por miedo a perder el dominio sobre su empresa o a tener que gestionar el error en caso de que se produzca. La soluci¨®n pasa por empezar a delegar en sus empleados o sus colaboradores, como prefieren denominarlos los expertos, algo que solo se consigue cultivando la confianza.

Delegar supone ceder poder a otra persona para que tome decisiones en nombre del empresario, define Cabero. ¡°En las peque?as empresas y, sobre todo, en las familiares, el propietario ha visto c¨®mo sus padres o sus abuelos han manejado de manera f¨¦rrea su negocio y quiere reproducirla, pero tanto la compa?¨ªa como el mundo han cambiado. Ahora debe trabajar mano a mano con sus empleados y confiar m¨¢s en ellos¡±, explica este experto. Especialmente ha de entrenarse la cesi¨®n de responsabilidad a los que est¨¢n justo por debajo, para que ellos tomen ejemplo y empiecen a delegar hacia abajo.

Fern¨¢ndez asegura que el acto de delegar debe ejecutarse teniendo en cuenta la madurez de los colaboradores. ¡°El empresario tiene que evaluar sus conocimientos, sus habilidades y su actitud¡±, enumera. ¡°El l¨ªder debe pasar de dirigir a entrenar, despu¨¦s a apoyar y por ¨²ltimo delegar¡±, se?ala esta experta.

El paso m¨¢s complicado, advierte, es el del entrenamiento, porque requiere estar presente, dedicar tiempo a la formaci¨®n y dar feedback sobre el terreno. ¡°Normalmente se tiene tanta prisa que se quiere pasar de dirigir a delegar directamente y esto casi nunca conduce al ¨¦xito¡±, a?ade. Guido Stein, profesor de Direcci¨®n de Personas en las Organizaciones en IESE Business School, se?ala que ha de dejar libertad a los colaboradores para que tomen sus propias decisiones. Siempre habr¨¢ tiempo despu¨¦s para corregirles si no le gusta lo que han hecho. ¡°Sin embargo, si hay que enmendar reiteradamente su trabajo, entonces debe cambiar a esa persona de puesto¡±, destaca.

Aprender a separar lo urgente de lo importante

Una vez que el empresario tiene claro qu¨¦ tareas y decisiones le competen, debe discernir las que ha de priorizar. Cabero destaca que para ello tiene que aprender a identificar las que son urgentes y las que son importantes, con el fin de concretar en cu¨¢les se centrar¨¢ durante su jornada. Solo as¨ª, ser¨¢ capaz de evaluar, cuando llegue un tema nuevo a su mesa, si ha de abordarlo inmediatamente, posponerlo o delegarlo. ¡°La diferencia puede entenderse con un ejemplo muy b¨¢sico: si te sale sangre de la nariz es urgente solucionarlo para frenar la hemorragia, pero no es importante porque, seg¨²n la l¨®gica, no te vas a morir por ello, el organismo sigue funcionando¡±, plantea este experto.

Las tareas urgentes son aquellas que requieren atenci¨®n inmediata, pero que no necesariamente ponen en peligro el funcionamiento de la empresa o su misi¨®n a largo plazo. Lo urgente est¨¢ asociado con el tiempo, por lo que cuanto menos tiempo se disponga para solventar la tarea o para tomar la decisi¨®n, m¨¢s urgente ser¨¢. Las tareas importantes se identifican por las consecuencias que pueden ocasionar a la organizaci¨®n si no se abordan. Son cr¨ªticas para el ¨¦xito a largo plazo, pero son f¨¢ciles de posponer porque no tienen efectos en el corto.

Cuanto m¨¢s graves sean las consecuencias, m¨¢s importante ser¨¢ el cometido. Son decisiones importantes las que conllevan la mejora de procesos y sistemas, la formaci¨®n o la b¨²squeda de nuevos mercados. Una reuni¨®n para aprobar medidas de emergencia con el fin de resolver una crisis de reputaci¨®n es urgente, mientras que establecer nuevas normas para evitar que se pueda volver a producir es importante.

No existe una f¨®rmula matem¨¢tica para establecer una priorizaci¨®n, pero los expertos recomiendan seguir la matriz Eisenhower, llamada as¨ª por el presidente de los Estados Unidos, a quien se le atribuye la siguiente frase: ¡°Lo importante rara vez es urgente y lo urgente pocas veces es importante¡±. Este esquema clasifica las decisiones en cuatro categor¨ªas.

• Urgente e importante. Engloba las tareas que han de resolverse cuanto antes, porque necesitan una respuesta inmediata y pueden tener consecuencias graves. Por ejemplo, ante una crisis de reputaci¨®n, el empresario ha de supervisar las medidas que se tomen.
• Importante, pero no urgente. Agrupa las tareas a largo plazo sin una fecha l¨ªmite. Han de programarse, pero no conviene posponerlas. Es el caso de la redacci¨®n y la aprobaci¨®n de un nuevo c¨®digo de conducta que evite futuros problemas reputacionales.
• Urgente, pero no importante. Aglutina aquellas tareas que han de solucionarse inmediatamente, pero, al no ser importantes, pueden delegarse en otros miembros del equipo. No requieren supervisi¨®n.
• Ni urgente, ni importante. Es el conjunto de aquellas que, al no responder a ninguno de los dos criterios, no aportan valor y, por tanto, son prescindibles.

Rueda se?ala que muchas veces las cuestiones urgentes ocupan todo el horario del empresario, por lo que tendr¨¢ que hacer un esfuerzo para saber si realmente todas son urgentes e importantes o solo urgentes y puede delegarlas. ¡°Calibrar las tareas es una cuesti¨®n de equilibrio que solo se dominar¨¢ a trav¨¦s de la pr¨¢ctica¡±, concluye esta experta.