Autoconocimiento: el mejor aliado del l¨ªder

El autoconocimiento es una cualidad b¨¢sica del verdadero liderazgo. Lo asegura una persona que trabaja con l¨ªderes, Antonio N¨²?ez, socio de la consultora especializada en asesoramiento a consejos de administraci¨®n y equipos de alta direcci¨®n Parangon Partners y autor, entre otros t¨ªtulos, de El l¨ªder ante el espejo (El Pa¨ªs Libros, 2016). ¡°Si no te conoces a ti mismo, ?c¨®mo vas a conocer a los dem¨¢s?¡±, razona. En su labor como cazatalentos, es muy raro encontrar altos directivos que se conozcan bien y sepan identificar sus debilidades. Algo esencial para anticiparse a momentos de crisis personal que afecten a su labor en la empresa y, sobre todo, a su misi¨®n principal de liderar a su equipo.

Ludovica Chiesa, socia directora de la consultora Barna Consulting Group, se?ala que, para avanzar en ese autoconocimiento, ¡°la persona debe mirar hacia su interior mediante un ejercicio de humildad y cari?o para detectar sus puntos fuertes y ¨¢reas de mejora, sus luces y sus sombras, y poder trabajar sobre ellos¡±, indica esta experta que liderar¨¢ el webinar Descubre el l¨ªder dentro de ti: potencia tu autoliderazgo y alcanza el ¨¦xito, organizado a trav¨¦s de HUB Empresa de Banco Sabadell.

N¨²?ez aconseja un ejercicio sencillo, pero a veces doloroso, para empezar a tomar conciencia: ¡°escribir en una hoja las prioridades que marcan el mandato del l¨ªder y, al lado, el tiempo que les dedica¡±. Con frecuencia, van a aparecer inconsistencias, dando por sentado que algunas se van a cumplir sin apenas supervisi¨®n por su parte; en tanto que a otras les brinda demasiada atenci¨®n, cuando ser¨ªa deseable un poco de autonom¨ªa del equipo. ¡°Y es muy importante ejercitar el equilibrio para evitar zozobras inesperadas¡±.

En este sentido, el director general de BIC Europa y experto en liderazgo David Cabero recuerda haber aprendido, en una visita a la academia militar de West Point ¨Cla m¨¢s antigua de Estados Unidos (EE UU)¨C que los altos mandos estadounidenses consideran que el liderazgo tiene dos partes complementarias. ¡°Una es la competencia, el conocimiento para saber lo que es correcto; que es m¨¢s sencilla. Y otra es el car¨¢cter, para hacer siempre aquello que es correcto; sobre todo en los momentos en los que nadie te ve¡±. Ese autoliderazgo es el que permite ¡°exigir a los dem¨¢s que se comporten como lo hace uno. Y el que lleva a conocer las propias debilidades, para controlarlas, y a trabajar las fortalezas¡±. Predicar con el ejemplo es vital, destaca Chiesa, para lo que un buen l¨ªder ha de cultivar su inteligencia emocional, una elevada autogesti¨®n para saber liderarse a s¨ª mismo, la pr¨¢ctica de la escucha activa y la empat¨ªa y, sobre todo, la coherencia entre lo que dice y lo que hace para que se genere un halo de integridad. ¡°Se necesitan m¨¢s l¨ªderes emocionales¡± para guiar e inspirar a sus equipos hacia unos objetivos comunes, a?ade.

?Por d¨®nde empezar a conocerse? Fijarse en las se?ales

?Hay se?ales que pueden advertir del agotamiento o estr¨¦s en un l¨ªder? Irritabilidad y cambios de humor son los indicios que comenta Mar¨ªa Luisa de Miguel, directora ejecutiva de la Escuela de Mentoring y autora de La Alquimia de la motivaci¨®n (Pir¨¢mide, 2022). Pero hay otras menos evidentes, como la desorientaci¨®n, ¡°en el sentido de no entender lo que les est¨¢ pasando con sus colaboradores o sus compa?eros del comit¨¦ de direcci¨®n; la frustraci¨®n y, dependiendo de la personalidad, o bien una tendencia al repliegue interior, hablando la mayor parte del tiempo consigo mismo; o bien hacia lo que se denomina ¡®sesgo de acci¨®n¡¯: hacer y hacer sin pararse a pensar si es lo mejor o si est¨¢ funcionando¡±.

Estas formas de comportarse evidencian el estr¨¦s, pero llegar a la ra¨ªz del problema solo est¨¢ al alcance de quienes saben hacer las preguntas adecuadas. La labor de coaches y mentores puede ayudar a reconocer y gestionar esos momentos bajos, sugiere Antonio Pe?alver, socio de People First Consulting y autor de El L¨ªder 5.0. (Gesti¨®n 2000, 2022). ¡°El hecho mismo de solicitar un proceso de coaching ejecutivo puede estar precisamente motivado por la circunstancia de encontrarse en esta etapa, y considerar que le puede venir bien ayuda externa¡±, argumenta.

A veces son los mismos l¨ªderes quienes explicitan que est¨¢n en un proceso de agotamiento o estr¨¦s, guiados a trav¨¦s de preguntas, para que concreten lo que sienten mediante la reflexi¨®n. Otras, no llegan a ser realmente conscientes de que est¨¢n en esa carretera sin salida. ¡°Un coach puede apreciarlo mediante interrogantes que permitan a estos dirigentes indagar en sus estados de ¨¢nimo, en los h¨¢bitos asociados que puedan estar desplegando y en sus consecuencias sobre ellos, su trabajo y su relaci¨®n con los dem¨¢s¡±, remarca Pe?alver.

Tomar conciencia de la dosis de estr¨¦s que se sufre

Reconocer la sobrecarga profesional es la clave, aunque no es sencillo. ¡°En algunos casos, porque han llegado a la fase en la que ya no rinden, sienten que les falta energ¨ªa y no saben a qu¨¦ achacarlo, ya que el gran esfuerzo lo hicieron antes¡±, explica la doctora en Psicolog¨ªa Organizacional Beatriz Valderrama, directora de la consultor¨ªa de desarrollo de talento Alta Capacidad. ¡°El cortisol acumulado [generado por el estr¨¦s] en la larga fase de resistencia para cumplir con sus tareas les est¨¢ pasando factura ahora¡±.

En otros casos, al l¨ªder su labor le apasiona, por lo que le dedica con entusiasmo muchas m¨¢s horas de lo que deber¨ªa o esconden problemas de naturaleza personal que creen que no les afectan en su desempe?o. ¡°No notan el estr¨¦s, pero empiezan a tener problemas de salud. Y creen que lo gestionan bien porque mantienen la calma ante su equipo, aunque la procesi¨®n vaya por dentro: despu¨¦s te cuentan que se est¨¢n divorciando, que tienen problemas con sus hijos, que se sienten desbordados...¡±.

Todos los expertos coinciden en que es necesario ayudar al l¨ªder a tomar conciencia de la dosis de estr¨¦s al que est¨¢ sometido; de las situaciones y las propias creencias que le generan emociones negativas. De Miguel destaca que se debe activar con preguntas que incidan en lo que el l¨ªder est¨¢ haciendo, los efectos que est¨¢ ocasionado en s¨ª mismo o en los dem¨¢s, y c¨®mo se est¨¢ sintiendo, c¨®mo lo est¨¢ viviendo. ¡°Son provocadoras y generativas, como ¡®?qu¨¦ dice eso de ti?¡¯ o ¡®?en qu¨¦ tipo de l¨ªder te est¨¢ convirtiendo?¡¯, porque suelen originar un despertar y ocasionar una necesidad y deseo de cambio¡±, a?ade esta experta. Todo cambio comienza por esa autoconsciencia. A partir de ah¨ª hay numerosas t¨¦cnicas para reducir el estr¨¦s y mejorar la autorregulaci¨®n emocional.

Observar ¡°desde otros balcones¡±

No es necesario llegar a una situaci¨®n l¨ªmite como las mencionadas para tomar conciencia. Ese autoconocimiento, mencionado como cimiento, se debe entrenar todo el tiempo, trabajando a la vez otras facetas del liderazgo. Y aqu¨ª, de nuevo, hay coincidencia a la hora de apuntar habilidades o cualidades personales que un l¨ªder puede y debe cultivar para afrontar momentos dif¨ªciles y mantenerse en su mejor nivel cuando es necesario; pues no en vano es a quien m¨¢s se exige dentro de una organizaci¨®n.

As¨ª, para evitar los comportamientos disfuncionales e improductivos, De Miguel apuesta por ayudarles a mirarse hacia dentro y hacia fuera con profundidad, amplitud, perspectiva y perspicacia, para descubrir nuevas posibilidades de hacer que mejoren su rol de l¨ªderes. Para esta experta, se trata de que dejen su plaza y suban a observar y observarse desde ¡°otros balcones¡±, para tomar perspectiva. ¡°Lo que les ayuda a identificar puntos ciegos y desarrollar su consciencia externa e inteligencia contextual¡±.

Por un lado se trata de desarrollar qu¨¦ piensan, qu¨¦ les hace pensar as¨ª, c¨®mo miran el mundo, qu¨¦ sienten o c¨®mo se sienten y qu¨¦ les dice su organismo. ¡°Porque tanto las emociones como el cuerpo parecen ser mundos olvidados en el liderazgo¡±, determina De Miguel. Y por otro, estar atentos al feedback que reciben de los dem¨¢s, muchas veces enmascarado en pistas sutiles, como gestos o comentarios aparentemente casuales, ¡°y ser proactivos a la hora de pedirlo¡±, apostilla. El di¨¢logo directo con los colaboradores es esencial para identificar los patrones err¨®neos que el l¨ªder repite de manera inconsciente. Solo as¨ª puede conocerlos y comprometerse en p¨²blico a modificarlos.