Si les dones manessin (tant com els homes)

S¡¯est¨¤ avan?ant cap a la paritat entre homes i dones en els c¨¤rrecs directius? Les dades diuen que s¨ª. Pel que fa a ¡°classe mitjana¡± de les empreses espanyoles (les que ocupen de 250 a 3.000 treballadors i facturen entre 50 i 500 milions d¡¯euros anuals), aquesta paritat es va aconseguir en 2024, quan s¡¯assol¨ª per primera vegada el 40%. Primer lloc a la Uni¨® Europea, sis¨¨ en el planeta Terra, segons l¡¯estudi Women in Business de la consultora Grant Thornton. Aix¨° s¨ª, amb xifres encara bastant desiguals: molt altes, per exemple, si parlem de directores de recursos humans (41%), per¨° no tant si ens referim a conselleres delegades (27%).

La Comissi¨® Nacional del Mercat de Valors (CNMV) sost¨¦ que el 30,4% de les cadires en els consells d¡¯administraci¨® de les companyies cotitzades tenen asseguda una dona. El Codi de Bon Govern d¡¯aquesta instituci¨® recomanava per a 2022 que fossin com a m¨ªnim un 40%.

La progressi¨® ser¨¤ creixent amb la nova llei que obliga a accelerar cap a la paritat empresarial. El detractors d¡¯aquesta mesura q¨¹estionen la pol¨ªtica de quotes mentre els seus partidaris insisteixen en la necessitat d¡¯impulsar uns canvis que, en cas contrari, mai es produirien de manera espont¨¤nia. ¡°No n¡¯hi ha prou amb dir que les dones s¨®n la meitat de la societat i tard o d¡¯hora ocuparan les posicions que els hi pertoquen al m¨®n laboral, s¡¯ha de posar un l¨ªmit temporal per qu¨¨ aquests canvis es concretin. Cal estimular aquesta representaci¨® i fer que pugui acabar d¡¯emergir un talent femen¨ª que ja existeix. Moltes vegades, es frena aquesta emerg¨¨ncia perqu¨¨ es considera que no hi ha prou espai o encara no ha arribat el moment¡±, apunta Pere Navarro, delegat especial de l¡¯Estat en el Consorci de la Zona Franca de Barcelona (CZFB, l¡¯entitat p¨²blica que organitza un f¨°rum de refer¨¨ncia en la igualtat de g¨¨nere empresarial: la Barcelona Woman Acceleration Week (BWAW).

Tan importants com les iniciatives que treballen des de dalt, des de les institucions i les c¨²pules empresarials, s¨®n els referents que fan aquesta feina des de baix, tot servint d¡¯exemple per a nenes i joves. No nom¨¦s Marie Curie o Margarita Salas. Tamb¨¦ la mare agricultora. La ve?na enginyera.

Les dones que venen a continuaci¨® s¨®n molt bons exemples d¡¯aquest referents d¡¯integraci¨® laboral femenina. Totes quatre participen a la BWAW, que es celebra a DFactory Barcelona entre el 4 al 6 de mar?. Hem preguntat a aquestes dones qu¨¨ guanyem tots amb la paritat directiva i com podem aconseguir-la. Tamb¨¦ fins quin punt suposa una barrera per a liderar companyies tecnol¨°giques i de la ind¨²stria 4.0 que les dones estiguin en clara minoria en les carreres STEM (ci¨¨ncia, tecnologia, enginyeria, matem¨¤tica).

Estem millorant. El temps i la maduresa de les noves generacions juguen al nostre favor

Inmaculada S¨¢nchez, enginyera inform¨¤tica, directora de Projectes de l'Associaci¨® Enginyera Soc i directora de FIRST LLEC League Espa?a

¡°Alguns sectors influeixen m¨¦s que d¡¯altres en el desenvolupament d¡¯una societat i, sens dubte, un ¨¦s el tecnol¨°gic. Si totes les ind¨²stries, siguin la medicina, les finances o l¡¯oci, es beneficien de la revoluci¨® tecnol¨°gica, aquesta ha de ser impulsada i dissenyada per una representaci¨® real de la societat. ?s a dir, per dones i homes.

Perqu¨¨ hi hagi m¨¦s directives en empreses tecnol¨°giques, primer ha d¡¯haver-hi m¨¦s dones tecnol¨°giques. I aix¨° s¡¯aconsegueix en les edats formatives. Tenir referents ¨¦s una ¨¤ncora motivacional molt interessant. No han de ser necess¨¤riament famoses, encara que la seva popularitat, clarament, tamb¨¦ pot ser una ajuda. Per¨° una persona propera, percebuda com a similar a tu, pot aportar-te la il¡¤lusi¨® i la guia que necessites per a confirmar les teves idees.

Per exemple, des d¡¯Enginyera Soc, generem experi¨¨ncies STEM, activitats on es treballa en equip i despr¨¦s es comparteixen les idees amb altres equips per a aprendre tots plegats. Aquest ¨¦s el millor entorn per a generar referents. Els companys i companyes de m¨¦s edat, o una professora, inspiren m¨¦s a una nena o un nen que molts personatges hist¨°rics que els hi poden semblar m¨¦s aviat llunyans. Les activitats primerenques en educaci¨® tecnol¨°gica tamb¨¦ ajuden. La rob¨°tica educativa i la programaci¨® s¨®n el primer pas per a plantar la llavor.

Aix¨ª que els esfor?os per a integrar cada cop m¨¦s dones en l¡¯alta direcci¨® passa pels nivells previs, per l¡¯educaci¨®. I s¨ª, crec que l¡¯educaci¨® en igualtat s¡¯est¨¤ interpretant cada cop millor. Hem d¡¯aconseguir que en cadasc¨² dels aven?os de la humanitat es transmeti el millor de la societat, els valors ¨¨tics, de respecte, i es corregeixin els errors d¡¯¨¨poques anteriors, les desigualtats, la falta d¡¯inclusi¨®... Per exemple, seria un enorme error que el progr¨¦s de les intel¡¤lig¨¨ncies artificials arrossegu¨¦s rols de g¨¨nere o desigualtats de societats anteriors¡±.

La diversitat no pot limitar-se al g¨¨nere, ha d¡¯incorporar una varietat de perspectives culturals, professionals i socials

Mirian Izquierdo, presidenta de la Fundaci¨® Woman Forward, CEO de la consultora Comerciant Global i membre de diversos consells assessors. Chair de Vistage (mentora d'alts directius), coach executiva i escriptora

¡°Per a mi, la llibertat ¨¦s el valor m¨¦s important. El meu principal referent en aquest sentit va ser la meva ¨¤via. Ella va desafiar els rols de la seva ¨¨poca, va treballar fora de la llar i va finan?ar l¡¯educaci¨® de les seves tres filles. L¡¯¨¤via em va ensenyar que la independ¨¨ncia atorga llibertat, i aquesta ha estat una de les meves m¨¤ximes. Admiro profundament a les dones an¨°nimes que han hagut d¡¯exercir d¡¯emprenedores passats els 45 anys, sovint per a tirar endavant a les seves fam¨ªlies, trobant barreres d¡¯acc¨¦s a finan?ament i xarxes de suport.

El progr¨¦s en els comit¨¨s executius continua sent lent i la representaci¨® femenina en posicions de CEO ha retrocedit del 28% en 2022 al 19% en 2023. En els nivells intermedis, han superat el 30%, per¨° moltes dones acaben deixant la carrera cap a l¡¯alta direcci¨®. Per a aconseguir el canvi cultural que volem no n¡¯hi ha prou amb programes de mentoria. Necessitem estrat¨¨gies d¡¯esponsoritzaci¨® que posicionin a les dones en aquests llocs clau. A m¨¦s, els plans d¡¯igualtat han de comptar amb dotacions econ¨°miques eficaces per a implementar pol¨ªtiques de coresponsabilitat, flexibilitat laboral i estructures menys jer¨¤rquiques.

Aquests canvis poden beneficiar a tothom, perqu¨¨ la diversitat de g¨¨nere genera valor. Per exemple, la UC Berkeley Haas School of Business assenyala que les empreses amb m¨¦s representaci¨® femenina en els seus consells d¡¯administraci¨® tendeixen a ser m¨¦s transparents, menys propenses a la corrupci¨® i amb millors pol¨ªtiques de responsabilitat social.

Segons un estudi de la Rotman School if Management, a Toronto, les conselleres aporten habilitats clau com ara la gesti¨® de riscos, el govern corporatiu i el compliment normatiu. Sovint disposen de compet¨¨ncies i xarxes que no s¨®n tan freq¨¹ents entre els consellers masculins, i aix¨° pot generar impactes positius en el desenvolupament de productes, processos, organitzacions i mercats. Les dones tendeixen a modificar l¡¯estil de treball del consell i els seus processos. Desplegar m¨¦s perspectives permet evitar punts cecs.

Per qu¨¨ hi ha menys dones STEM malgrat tants esfor?os p¨²blics i privats? La paradoxa de la igualtat suggereix que, en pa?sos m¨¦s igualitaris, les dones tenen m¨¦s llibertat per a triar segons els seus interessos i, com no acaben de percebre la funci¨® social d¡¯aquestes carreres, opten per estudiar humanitats. Per a revertir aquesta tend¨¨ncia, en la Fundaci¨® hem desenvolupat el programa Acostant el Talent. Seleccionem a joves amb aptituds STEM i treballem en tallers amb empreses tecnol¨°giques. Aix¨ª canviem la seva percepci¨® sobre aquestes professions tot mostrant a les noies interessades l¡¯impacte social i hum¨¤ de la tecnologia¡±.

Si volem empreses m¨¦s fortes i societats m¨¦s justes, la paritat ha de ser un pilar estrat¨¨gic, no nom¨¦s un objectiu

Alicia Mart¨ªnez, neur¨°loga, CEO i cofundadora de Time is Brain. Ha desenvolupat BraiN20, un dispositiu que monitoritza en temps real el cervell per a millorar el pron¨°stic i la recuperaci¨® de persones amb ictus agut

¡°El talent no ent¨¦n de g¨¨nere, per¨° les oportunitats han de ser equitatives. Avancem en consci¨¨ncia i comprom¨ªs amb la igualtat en l¡¯alta direcci¨® i la nostra pres¨¨ncia en consells d¡¯administraci¨® creix, encara que en molts casos continua sent m¨¦s per compliment normatiu que per convicci¨® real. No es tracta nom¨¦s d¡¯incloure dones en la direcci¨®, sin¨® de garantir que puguin liderar amb veu pr¨°pia, sense estereotips ni barreres invisibles.

Les iniciatives institucionals s¨®n necess¨¤ries, ¨¦s clar, per¨° em sembla imprescindible oferir a les nostres filles una educaci¨® exigent, rigorosa, que els proporcioni les eines per a cr¨¦ixer amb una autoestima robusta, que siguin assertives, cr¨ªtiques i els resultin atractius l¡¯emprenedoria i el lideratge. I no per la simple vocaci¨® de liderar, sin¨®, m¨¦s aviat, perqu¨¨ pensin que s¨®n capaces de fer qualsevol cosa, sense cap limitaci¨®.

Potenciar aquest lideratge trenca falsos sostres, crea refer¨¨ncies per a les noves generacions i assegura que el talent s¡¯aprofiti sense biaixos. ?s, simplement, el que s¡¯ha de fer, all¨° que resulta ¨¨tic: ning¨² hauria de tenir m¨¦s o menys oportunitats en funci¨® del seu g¨¨nere.

Encara veiem poques dones en carreres t¨¨cniques i en startups tecnol¨°giques, la qual cosa limita el seu acc¨¦s a llocs de lideratge. No obstant aix¨°, hi ha signes positius. Cada vegada m¨¦s programes de mentoria, beques i xarxes de suport impulsen l¡¯emprenedoria tecnol¨°gica. L¡¯important ¨¦s continuar enderrocant barreres culturals, demostrar que la tecnologia no ¨¦s nom¨¦s cosa d¡¯homes.

Els meus referents? La doctora Isabel Illa, neur¨°loga l¨ªder de la Unitat de Malalties Neuromusculars de l¡¯hospital de Sant Pau (Barcelona). En un ambient polaritzat i liderat per homes, va ser capa? de convertir-se en una autoritat internacional en la seva disciplina i deixar un llegat extraordinari tant a pacients com a professionals. Tamb¨¦ m¡¯inspira una profunda admiraci¨® Angela Merkel, per la seva intel¡¤lig¨¨ncia, fortalesa i lideratge geopol¨ªtic durant d¨¨cades¡±.

Estic segura, arribarem a la paritat i tamb¨¦ el m¨®n de l¡¯empresa ser¨¤ millor

Mar¨ªa Barranco, treballadora social i psic¨°loga, experta en formaci¨® empresarial, presidenta d¡¯ASODAME-Associaci¨® de Dones Emprenedores, Directives i Professionals. Directora de Consultoria de Formaci¨® a Balmes Innova. Primera dona emprenedora, al costat de la seva germana, de cultius ecol¨°gics a la Vall de Lecr¨ªn (Granada).

¡°Encara costa molt incorporar i consolidar lideratges de dones en les empreses, perqu¨¨ durant segles han estat espais inaccessibles per a nosaltres. Necessitem una combinaci¨® d¡¯educaci¨® i legislaci¨® que impulsi els canvis necessaris perqu¨¨ el 52% de la poblaci¨®, que som les dones, no pateixi discriminaci¨®.

Crec que hem de fer que prevalguin els principis de m¨¨rit i capacitat com a garantia d¡¯avan? cap a la paritat. Nosaltres podem aportar una mirada experta en la mat¨¨ria i, alhora, una intel¡¤lig¨¨ncia emocional que hem desenvolupat al llarg de segles i ¨¦s imprescindible en el m¨®n dels negocis d¡¯avui. El lideratge femen¨ª t¨¦ molt a aportar des d¡¯una mirada inclusiva per la seva capacitat per a inspirar, motivar i guiar equips, des d¡¯un enfocament innovador i una gesti¨® efica?.

Per aix¨°, les empreses que avancen cap a la paritat en els seus quadres directius tenen una visi¨® estrat¨¨gica, d¡¯innovaci¨® i resultats m¨¦s positiva i consolidada, generen un rendiment econ¨°mic superior i prenen millors decisions. Cada vegada s¨®n m¨¦s les dades que avalen tot aix¨°.

Cert, la nostra pres¨¨ncia en sectors tecnol¨°gics ¨¦s encara bastant minsa. No cal que totes siguem enginyeres, per¨° hem de perdre la por a l¡¯¨²s de la tecnologia. Hem de treballar des de l¡¯escola i comptar amb models ¨¦s clau per fer-ho possible. En el meu cas, el principal referent va ser la meva mare. Emprenedora, innovadora i valenta. Va fer un gran equip amb el meu pare, m¨¦s conservador i prudent, per¨° molt treballador i comprom¨¨s amb la seva fam¨ªlia. A casa hem viscut la resili¨¨ncia des de petites, la capacitat per a veure oportunitats i treballar per a aconseguir-les. Per aix¨° considero tan important l¡¯educaci¨®, tamb¨¦ l¡¯emocional¡±.