Ignacio Garralda, el gran ¡®mutuero¡¯

Hace casi 14 a?os, en enero de 2008 y en pleno estallido de la crisis que dio lugar a la Gran Recesi¨®n, la Mutua Madrile?a Automovilista nombraba a Ignacio Garralda Ruiz de Velasco presidente y consejero delegado en sustituci¨®n del controvertido Jos¨¦ Mar¨ªa Ram¨ªrez Pomatta, que hab¨ªa llevado la entidad a una situaci¨®n l¨ªmite con proyectos tan fara¨®nicos como irrealizables. Garralda se hab¨ªa incorporado al consejo de administraci¨®n en 2002 y desde 2005 era vicepresidente. Aunque se man...

Hace casi 14 a?os, en enero de 2008 y en pleno estallido de la crisis que dio lugar a la Gran Recesi¨®n, la Mutua Madrile?a Automovilista nombraba a Ignacio Garralda Ruiz de Velasco presidente y consejero delegado en sustituci¨®n del controvertido Jos¨¦ Mar¨ªa Ram¨ªrez Pomatta, que hab¨ªa llevado la entidad a una situaci¨®n l¨ªmite con proyectos tan fara¨®nicos como irrealizables. Garralda se hab¨ªa incorporado al consejo de administraci¨®n en 2002 y desde 2005 era vicepresidente. Aunque se mantuvo discreto sin levantar la mano, todas las miradas de los miembros del consejo se posaron en ¨¦l como el id¨®neo para ocupar el cargo de Pomatta, que en aquella sesi¨®n estaba hospitalizado con una grave dolencia. No hubo que recurrir a ning¨²n cazatalentos para que buscara candidatos en el extrarradio para la sucesi¨®n. Estaba en casa. Pod¨ªan respirar tranquilos, aunque Pomatta impugnar¨ªa el relevo. Sin ¨¦xito.

La Mutua se lav¨® la cara. Garralda, una persona sencilla, enterr¨® la megaloman¨ªa de su antecesor y se centr¨® en conducir la empresa por un camino seguro, sin baches y sin excesos. Sin prisas y con mesura. La m¨¢quina de hacer clientes segu¨ªa funcionando, pese al azote de la crisis. Pero tocaba esperar. Lanz¨® la campa?a publicitaria Soy de la Mutua, que dio un gran impulso, y, a los tres a?os de tomar el mando, se produjo el despegue: el acuerdo con La Caixa para repartirse SegurCaixa Adeslas, qued¨¢ndose la Mutua con el 50,1% del capital y la gesti¨®n.

Fue la catapulta para a?os venideros de crecimiento org¨¢nico, diversificaci¨®n y expansi¨®n geogr¨¢fica. Los tres pilares de una estrategia trazada por este hombre de porte sosegado y sonrisa permanente, que ahora acaba de escribir un cap¨ªtulo transcendental en la historia del grupo Mutua compra el 8% de El Corte Ingl¨¦s por 555 millones como parte de una alianza de cuyo sanctasanct¨®rum formar¨¢ parte. Mutua, adem¨¢s, se queda por otros 550 millones con la mitad del negocio asegurador de los grandes almacenes y se convierte en el proveedor en exclusiva de los seguros de vida y de no vida, as¨ª como de fondos de inversi¨®n.

Un verdadero hito para este agitador del sector asegurador y financiero cuya pr¨¦dica se basa en ¡°ser transparentes en la gesti¨®n y emprendedores en la acci¨®n¡±. Las cifras y los hechos le avalan. De unas primas de 1.293 millones de euros en 2009 ha pasado a los 5.526 millones en 2020; de unos beneficios netos de 159 en 2009, a 304 en 2020. Los recursos propios han crecido de 3.237 a 5.319 millones. El patrimonio, de 5.502 a 9.526 millones, repartido en inmuebles, infraestructura, sociedades participadas, cartera vida, inversiones financieras y otros activos. Adem¨¢s, se ha consolidado como la primera compa?¨ªa en seguros de salud con un 30% de cuota (el doble que la segunda) y ha pasado de ser la s¨¦ptima en seguros generales (no vida) a la primera y la segunda en autom¨®vil.

Con ¨¦l al frente, la Mutua Madrile?a Automovilista ha dejado de ser espec¨ªficamente madrile?a (ahora tiene solo el 32% en Madrid frente al 80% de 2009) y automovilista: los coches han dejado de ser su actividad principal, superada ampliamente por el ramo de salud (51,7% frente al 28,5%). Cuenta con casi 10.000 empleados y 13,5 millones de asegurados, de los que un mill¨®n se han apuntado durante la pandemia, periodo en el que ofreci¨® dos meses gratis si se renovaba la p¨®liza, lo que supuso un coste de 160 millones, pero garantiz¨® la clientela.

Convencido del poder de la publicidad, no duda en gastarse el dinero (el a?o pasado invirti¨® 43 millones) en campa?as que destacan por su originalidad: ?Por qu¨¦ a m¨ª?, basada en la subida de tarifas de los competidores; Esto es muy f¨¢cil, sobre el servicio f¨¢cil; o Ser mutuero, vocablo que combina de forma efectiva motero y Mutua.

Por el camino, ha ido engordando el grupo. Bajo la m¨¢xima de ¡°diversificaci¨®n no es dispersi¨®n¡± y la inquietud por el negocio del futuro en el sector, ha reforzado la gesti¨®n de activos, en la que es l¨ªder no bancario a trav¨¦s de Mutuactivos, con la incorporaci¨®n de EDM, Orienta Capital, Cygnus y Alantra Wealth Management y Alantra Asset Management, filiales del grupo fundado y presidido por su excompa?ero de AB Santiago Eguidazu. Asimismo, ha hecho varias incursiones en sectores colaterales como la firma de alquiler de coches Centauro; las sociedades de transporte compartido Movo y Chipi; las plataformas de movilidad El Parking e Imbric o la start-up de cuidado de mayores Ubikare. La expansi¨®n internacional, a su vez, se ha concretado en la compra del 40% de la aseguradora chilena BCI, que posteriormente elevar¨ªa al 60%, y el 45% de la colombiana Seguros del Estado.

Un racimo de logros de este notario en excedencia que se hizo agente de Cambio y Bolsa y, en plena vor¨¢gine sectorial, constituy¨® en 1984 con Salvador Garc¨ªa-Atance y Pedro Guerrero (luego se unir¨ªan Eguidazu y Jos¨¦ Luis Feito) AB Asesores Burs¨¢tiles, que en 1999 vendieron a Morgan Stanley por 50.000 millones de pesetas (300 millones de euros). Un pelotazo que les daba para vivir con poder¨ªo. Los socios de AB se dispersaron. Garralda, con Garc¨ªa-Atance, destin¨® parte de los fondos a la Fundaci¨®n Lealtad, que eval¨²a las ONG para fomentar las donaciones, quiz¨¢ influido por el ejemplo de su t¨ªo jesuita, el padre Jaime Garralda, una referencia en la defensa de los m¨¢s desfavorecidos.

Al tiempo, fueron reclamados por grandes empresas para sus consejos de administraci¨®n cuando los c¨®digos de buen gobierno corporativo empezaban a exigir la incorporaci¨®n de independientes (¨¦l est¨¢ en Endesa). Este asunto, junto con el de dar mayor presencia a las mujeres en puestos de responsabilidad, es una obsesi¨®n para Garralda desde el convencimiento de que ¡°una gesti¨®n sostenible de la empresa requiere una estrategia de responsabilidad corporativa fuerte y sincera con todos los grupos de inter¨¦s¡±.

Exigente

Sus colaboradores le reconocen agradable en el trato, pero terriblemente exigente. Fr¨ªo, pero dialogante. Nada dogm¨¢tico. Constante. No se significa pol¨ªticamente, aunque se le considera de talante social progresista y de mentalidad abierta. No suele aparecer en reuniones o saraos empresariales y no se le conocen veleidades deportivas, aunque se ha entusiasmado con el Open de Tenis de Madrid, cuyo patrocinio hered¨® y que mantiene como un gran tesoro por el importante retorno que supone.

La operaci¨®n de El Corte Ingl¨¦s no ser¨¢ la ¨²ltima suya, aunque este hombre, que con 70 a?os ya podr¨ªa haber culminado con ella una carrera de ¨¦xito, no parece dispuesto a retirarse para pasear por su casa de campo de Madrid, disfrutar del arte contempor¨¢neo, la m¨²sica, la lectura y viajar o compartir veladas con su familia (tiene cuatro hijas con su primera mujer y est¨¢ casado en segundas nupcias). Al contrario, ha manifestado que habr¨¢ m¨¢s operaciones a medio plazo. El plan estrat¨¦gico 2021-2023 persigue elevar los activos bajo gesti¨®n a 21.000 millones frente a los 18.700 de 2020, avanzar en big data y digitalizaci¨®n, proseguir la diversificaci¨®n y la expansi¨®n, especialmente en Latinoam¨¦rica, con preferencia en pa¨ªses del Pac¨ªfico. Pero, de momento, toca descansar. El grupo tiene que digerir las operaciones de los ¨²ltimos a?os. ¡°La pausa forma parte del camino¡±, sentencia.